Fazat e zhvillimit të organizatës. Cikli jetësor i organizatës

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 10:40

Çfarë kanë të përbashkët gjigantët si McDonald's, Apple dhe Walmart, përveç që kanë mbi 100,000 punonjës, është një pyetje interesante. Ata filluan të gjithë të vegjël, me vetëm pak njerëz, dhe më pas u rritën. A mund ta imagjinojnë sipërmarrësit aspirantë udhëtimin që Walmart duhej të kalonte nga një dyqan modest Five and Dime në Arkansas në një perandori globale me më shumë se 11,000 dyqane në mbarë botën dhe 2.3 milionë punonjës? Fazat e zhvillimit organizativ vlejnë edhe për kompanitë vendase. Të gjithë prodhuesit kryesorë përballen me periudha tranzicioni. Në thelb, pa mbështetjen e qeverisë dhe investimet e mëdha, gjithçka fillon me bizneset e vogla.

Gjatë kësaj rritjeje, firmat duhej të ndryshonin mënyrën e funksionimit të tyre dhe çdo fazë solli sfida të reja. Të gjitha kompanitë kalojnë nëpër të njëjtat cikle zhvillimi, pavarësisht nga industria.

Fazat e jetës së biznesit

IchakAdizes, një nga ekspertët kryesorë në botë në fushën e menaxhimit, ka zhvilluar një metodologji që përshkruan fazat e zhvillimit organizativ që kalon çdo kompani. Ai e krahason rritjen e një firme me atë të një njeriu ndërsa ajo rritet, plaket dhe përfundimisht vdes. Ka 10 faza dhe secila përbëhet nga një grup unik sfidash.

Faza 1 e rritjes: shfaqja e një ideje

Në thelb gjithçka fillon me një ide. Fazat e zhvillimit organizativ fillojnë si një vizion në kokë. Themeluesi i ardhshëm ëndërron gjithçka që mund të bëjë dhe kalon ditë e netë duke zhvilluar plane ambicioze. Sipërmarrësit e ardhshëm u tregojnë të gjithëve për idenë e tyre, entuziazmi nxehet dhe gjithçka është rozë, premtuese. Por ka një shqetësim rëndues: “Po sikur të mos funksionojë? Po sikur të dështoj?”

Kjo fazë quhet "Të kesh një ide" sepse themeluesi tashmë është duke menduar se si të fillojë një biznes, por nuk ka ndërmarrë asnjë hap konkret. Për të kaluar në fazën tjetër, një biznesmeni ka nevojë për guxim për të marrë rreziqe dhe për t'iu përkushtuar realizimit të projektit të tij.

Kjo fazë në zhvillimin e një organizate përfundon në momentin kur themeluesi vendos të marrë përgjegjësinë dhe merr përsipër rrezikun (p.sh., marrja me qira e hapësirës, blerja e pajisjeve ose blerja e pajisjeve). Megjithatë, biznesi mund të mos zhvillohet nëse sipërmarrësi nuk angazhohet dhe nuk e braktis idenë.

Faza 2 e rritjes: Lindja

Sapo një themelues merr një rrezik, "lind një biznes". Kjo shprehet me regjistrimin e organizatës. Ideja bëhet realitet dhe ajoduhet të fillojë të tregojë rezultate. Çdo shitje është një ngjarje e veçantë dhe gjithçka është e orientuar drejt veprimit. Biznesi bën gjithçka për të shitur.

Nuk ka procese apo sisteme dhe askush nuk i kushton vëmendje dokumenteve. Ajo që u theksua realisht ishte regjistrimi i organizatës dhe dokumentacioni i duhur. Më tej, mbajtja e kontabilitetit mund të bëhet nga distanca.

Themeluesit punojnë 16 orë në ditë, shtatë ditë në javë. Ata nuk kanë kohë për jetën e tyre personale, sepse një biznes që kërkon vëmendje të vazhdueshme është si një fëmijë. Vendimet janë të vështira për t'u marrë. Sfida të reja shfaqen çdo ditë, kështu që rregullat dhe praktikat më të mira krijohen gjatë rrugës. Energjia dhe entuziazmi fillojnë të bien gradualisht. Biznesi mund të hapet në adresën kryesore të organizatës. Megjithatë, nuk është gjithmonë kështu.

Për të siguruar një fluks parash pozitiv, planifikimi afatgjatë zbehet në plan të dytë. Të gjithë janë të zënë duke u përpjekur ta mbajnë biznesin në këmbë. E gjithë kjo bëhet një mënyrë jetese. Çdo ditë sjell situata unike që kërkojnë kreativitet dhe aftësi për të marrë vendime të shpejta. Gabimi kryesor i shumë projekteve fillestare lidhet me adresën e papërshtatshme të organizatës. Nëse kompania punon drejtpërdrejt me klientët, është e nevojshme të zgjidhni një vend të rehatshëm dhe të aksesueshëm.

Përveç kësaj, do të ishte gabim të prezantoheshin shumë herët proceset dhe strategjitë, sepse gjërat po ndryshojnë shumë shpejt. Ajo që funksionoi sot nuk do të funksionojë domosdoshmërisht nesër. Themeluesit janë thellësisht të përfshirë në punën teknike dhe operacionet e përditshme dhe i delegojnë vetëm autoritetnëse është e nevojshme. Shumë firma harrojnë zhvillimin e logos. Në fakt, është një element i rëndësishëm në marketingun e një kompanie. Pa të, njohja do të jetë minimale.

Dizajni i logos mund të porositet nga stilistë profesionistë. Klientët takojnë një biznes të ri pikërisht nga dizajni. Prandaj, duhet të krijoni një pamje të paraqitshme.

Faza 3 e rritjes: Fillimi i zhvillimit

Biznesi po fiton vazhdimisht dhe po rritet me shpejtësi. Kjo nënkupton formimin e organizatës dhe prosperitetin e saj. Kompania është optimiste, e sigurt, krenare dhe merr më shumë sesa mund të përballojë. Si rezultat, kërkohet rritje edhe më intensive. Sipërmarrësi ka një vizion se ku mund të gjejë një përdorim më të mirë për mallrat dhe shërbimet.

Formimi i një organizate këtu do të jetë një proces i gjatë dhe jo gjithmonë i përshtatshëm. Biznesi përpiqet të përdorë çdo mundësi që ka dhe e ka të vështirë të qëndrojë i fokusuar në një qëllim specifik. Njerëzit janë shpërndarë për shkak të punës së shumtë. Shfaqen punonjës të rinj, por nuk ka procese të mjaftueshme për të koordinuar të gjithë. Puna bëhet e ngad altë dhe cilësia vuan.

Fazat kryesore të zhvillimit të organizatës duhet të jenë gjithmonë nën kontroll. Nëse nuk ka menaxherë që mund të shënojnë të gjitha periudhat kalimtare, firma do të fillojë të ketë probleme serioze. Kur themeluesit organizojnë një kompani rreth njerëzve dhe jo veçorive, ata vazhdojnë të ndërhyjnë në operacionet e përditshme. Kjo çon në faktin se drejtorët përpiqen të drejtojnë gjithçka, duke marrë përsipër shumë funksione të panevojshme. Për të shmangur kolapsin e sipërmarrësveduhet të punësojnë menaxherët e tyre të parë dhe të shkarkojnë kontrollin dhe vendimmarrjen.

Faza 4 e rritjes: Tranzicioni

Ndërsa themeluesi e lëshon pak dhe punëson CEO, kompania ka nevojë për një strukturë të re. Fazat kryesore të menaxhimit të një organizate mund të përsëriten këtu. Kalimi në një fazë të re është shpesh i vështirë dhe i mbushur me situata të brendshme, pasi themeluesit përjetojnë vështirësi me transferimin e funksioneve të menaxhimit. Kjo ndodh sepse menaxherët profesionistë e shohin punën si një punë normale, dhe themeluesit e shohin kompaninë si jetën e tyre. Dokumentet kryesore të organizatës vihen në rregull vetëm në momentin kur vjen një menaxher kompetent. Themeluesit, siç tregon praktika, i trajtojnë letrat gjithmonë pa kujdes.

Gjatë periudhës së tranzicionit, organizata përjeton një humbje të përkohshme të kontrollit për shkak të pikëpamjeve kontradiktore. Shumë projekte janë duke u zhvilluar në fazën e mëparshme, por pak janë duke u zbatuar. Kështu, detyra e parë e menaxhmentit të ri është konsolidimi i projekteve ekzistuese dhe riorganizimi i tyre. Ata gjithashtu kanë nevojë për qëndrueshmëri dhe një mënyrë për të matur progresin. Ata përfundojnë duke prezantuar procese.

Forma organizative pas masave të tilla është në konflikt dhe konfuzion të vazhdueshëm. Udhëheqësit nuk mund të bien dakord për drejtimin dhe çfarë rreziqesh duhet të marrin. Por sapo të zgjidhin konfliktet e tyre, kompania arrin kulmin e saj.

Nëse menaxhmenti nuk mund t'i zgjidhë konfliktet e tyre, ndodh një nga dy gjërat:

1. Menaxherë profesionistë largohen nga kompania dhe ajo ndalon së rrituri, në pamundësi për të arritur potencialin e saj të plotë.
2. Plakje e parakohshme. Themeluesit vendosin të dalin në pension ose të shesin biznesin. Menaxherët e orientuar drejt administratorit marrin përgjegjësinë dhe ulin kostot, të cilat rrisin fitimet në afat të shkurtër. Por më pas atyre u mbarojnë idetë. Pa energjinë krijuese dhe vizionin e themeluesve, kompania ndalon së rrituri dhe ngec.

Faza 5 e rritjes: Lulëzimi

Kur udhëheqja dhe themeluesit kanë një vizion të qartë, ndodh "magjia". Kompania arrin kulmin e saj dhe gjithçka bashkohet. Veprimet bëhen të disiplinuara dhe futen risitë. Kompania bëhet fleksibël dhe jep rezultate të vazhdueshme përmes vendimeve të forta të menaxhimit. Kjo fazë kryesore në zhvillimin e organizatës ofron një mundësi për të bërë fitime të mira.

Firma fillon të ketë të njëjtën energji dhe agresivitet si në fazën "Fillimi i Zhvillimit", por tani ka përllogaritje dhe parashikime më të sakta. Me më shumë njerëz, një organizatë mund të arrijë më shumë, të bëjë më mirë dhe të rrisë efikasitetin përmes përmirësimit të vazhdueshëm të procesit.

Menaxhmenti ka një strategji për të përmirësuar shërbimet, produktet dhe kënaqësinë e punonjësve. Kompanitë në kulmin e tyre kanë vështirësi në gjetjen e talenteve sepse standardet e tyre janë të larta dhe kanë nevojë për shumë talent. Në këtë pikë, ata fillojnë të zhvillojnë talentin e tyre në vend që të mbështeten në rekrutimin. Rreziku më i madh për kompanitë në kulmin e tyreforca është vetëkënaqësia dhe kënaqësia me suksesin.

Faza 6 e rritjes: Vendosja e stabilitetit

Tranzicioni nga lulëzimi në stabilitet ndodh kaq pa probleme dhe zgjat aq shumë sa askush nuk e vëren. Por ky është tranzicioni më i thellë, pasi shënon fillimin e fundit. Kompania është aktualisht një lider në industri, por nuk ka të njëjtën lëvizje si më parë. Organizata mirëpret ide të reja, por me më pak entuziazëm. Njerëz të motivuar financiarisht drejtojnë kompaninë dhe, për të kënaqur aksionerët, ata fokusohen në rezultatet afatshkurtra, në vend që të investojnë në kërkime dhe zhvillim, gjë që është e nevojshme për rritjen e ardhshme. Megjithatë, faza e stabilizimit të organizatës mund të mos zgjasë shumë.

Menaxhmenti i lartë ndihet rehat dhe nuk dëshiron të ndryshojë statusin e tij. Ata kanë një formulë suksesi dhe nuk duan ta ndryshojnë atë. Politika e kompanisë gjithashtu bëhet problem. Njerëzit janë më të përqendruar në atë se si bëhet dhe përpunohet diçka sesa në qëllimin e përgjithshëm. Në këtë pikë, firma është aq e madhe sa është shumë e ngad altë për t'iu përgjigjur ndryshimit. E vetmja rrugëdalje nga kjo fazë është shkatërrimi.

Faza 1 e plakjes: njohja e vetes si lider

Shkatërrimi fillon gradualisht. Një organizatë në likuidim fillon të shfaqë shenjat e para që në momentin që arrin një stabilitet afatgjatë. Më pas, kompania fillon të braktisë inovacionin. Udhëheqësit mbështeten në të kaluarën për ta çuar organizatën përpara, por kjo nuk është e mundur. Kompanitë vdesin nëse nuk rriten dhe ndryshojnë. Pengesat ndaj inovacionit dhe përmirësimit gjithmonë çojnë vetëm në dështim. Kështu, vetë struktura fillon të degjenerojë.

Menaxhmenti fillon të humbasë lidhjen me tregun dhe kushtet e jashtme. Kompania po fiton më shumë para se kurrë më parë, por nuk ka iniciativa të reja për të investuar. Menaxhmenti në këtë fazë shpesh e shpërblen veten me shpërblime të mëdha dhe paga të larta.

Kompania ndalon së investuari në iniciativat e saj të reja, por shpenzon disa para, kryesisht në blerjet e startupeve të reja të teknologjisë. Kështu, ajo përpiqet të rikthejë vitalitetin në organizatë, por idetë e fituara nuk zbatohen për shkak të administrimit të vjetër dhe burokracisë në pikëpamje. Rritja intensive e zhvillimit nuk është më e mundur për shkak të barrës së rëndë të barrierave administrative dhe parimeve të krijuara.

Njerëzit në kompani i kushtojnë më shumë vlerë kodit të veshjes, dekorimit dhe titujve sesa punës aktuale. Tani zyra dhe puna e përgjithshme e menaxherëve dhe menaxhmentit po bëhet më shumë si një klub ekskluziv i vendit. Puna e keqe tolerohet ndërsa idetë e reja hidhen poshtë, sepse ato kërcënojnë një besueshmëri tashmë të krijuar të markës.

Kompania fillon të humbasë lidhjen me tregun dhe gradualisht humbet klientët. Askush nuk dëshiron t'i çojë lajmet e këqija në krye derisa të jetë tepër vonë për të bërë diçka në lidhje me të, gjë që vendos skenën për fazën tjetër.

Faza 2 e plakjes: Betejat e kryqëzuara

Kur menaxhmenti nuk mund të fshehë më se fitimet po bien, ata fillojnë një gjueti shtrigash. Pronarët shpenzojnë të gjithaenergji për të gjetur dikë tjetër për të fajësuar, në vend që ta kanalizoni atë energji në zgjidhjen e problemit. Liderët debatojnë mes tyre dhe përpiqen të mbajnë pozicionin e tyre. Këtu hyn kriza në organizatë. Konfliktet lindin për shkak të pikëpamjeve të ndara.

Menaxherët, zakonisht më produktivët, ose largohen ose përjashtohen. Spastrimet dhe përleshjet vazhdojnë pasi klientët trajtohen si mysafirë të papërshtatshëm që largojnë vëmendjen nga "problemi real" i identifikimit të fajtorëve. Megjithatë, pasi të gjendet dhe të hiqet fajtori, problemet mbeten, sepse vështirësia nuk është tek individët, por tek sistemi. Për të rikuperuar fitimet e saj, kompania po fokusohet në uljen e kostove, gjë që vetëm e dëmton biznesin.

Faza 3 e plakjes: burokracia

Gjueti i shtrigave largon të gjithë talentin e mbetur dhe shpresën e shpëtimit. Një CEO i ri po vjen për të rregulluar kaosin dhe turbulencat. Por udhëheqësi i ri vlerëson stabilitetin, proceset dhe përsëritshmërinë e ekzekutimit, gjë që shkakton një sistem kreativ shkatërrimi. Njerëzit krijues kanë filluar të largohen dhe vetë kultura e kompanisë po ndryshon plotësisht. Mbeten vetëm procedura, politika dhe dokumente që mbysin inovacionin. Kompania mbështetet në kërkesa të vogla teknike për të punuar sepse po përpiqet të shmangë kaosin e fazës së mëparshme. Edhe reklamimi i organizatës ka filluar të ndryshojë. Zakonisht flet për stabilitet dhe respektim të traditës, dhe kjo është veçanërisht shkatërruese në industritë teknologjike.

Në këtë moment, kompania është aktivembështetje për jetën dhe nuk mund të jetë më fitimprurëse sepse pothuajse të gjithë klientët janë larguar për shkak të neglizhencës. Arsyeja e vetme që firma është ende gjallë është sepse disa subvencione të jashtme po e mbajnë atë në këmbë (p.sh., është në një mjedis të rregulluar dhe politikisht i rëndësishëm, me interes kombëtar, kështu që qeveria merr pronësinë e pjesshme). Por sapo anulohet subvencioni, ka një kolaps të plotë.

Faza 4 e plakjes: vdekja

Vdekja e një kompanie është një proces i ngad altë dhe i zgjatur që mund të zgjasë disa vite. Pasi një firmë nuk mund të gjenerojë paratë e nevojshme për të mbuluar shpenzimet e veta, ajo fillon të tkurret në madhësi dhe të shesë asetet e saj.

Kompania është një anije që fundoset, por askush nuk ndihet përgjegjës për shkatërrimin e saj. Njerëzit thjesht largohen ose largohen derisa askush të mos mbetet dhe qiraja e zyrës skadon.

Si të përmirësojmë funksionimin e brendshëm të organizatës?

Duke kuptuar modelin e thjeshtë të tre fazave të rritjes organizative, kompanitë mund të dizajnojnë veten për të kaluar nga kaosi në performancë të lartë.

Shumica e bizneseve përjetojnë kaos. Në fakt, mungesa e plotë e problemeve do të nënkuptonte se ato nuk mund t'i përgjigjen kërkesave në ndryshim, dhe kjo tashmë sugjeron se nuk ka asgjë për të rregulluar. Megjithatë, kaosi që imobilizon një organizatë dhe rezulton në paaftësinë e saj për t'iu përgjigjur në mënyrë efektive kërkesave mjedisore është joproduktive dhe duhet të jetëminimizohet nëse firma do të ketë sukses.

Ndikimi i zhvillimit në kompani

Janë edhe tre faza të tjera që bëjnë të mundur "ringjalljen" e biznesit dhe drejtimin e tij në drejtimin e duhur. Nuk kërkon një ndryshim rrënjësor në drejtim ose infuzion të sasive të mëdha të fondeve. Më poshtë do të prezantohen tezat kryesore, me anë të të cilave mund të përcaktoni se në cilën fazë është kompania në riorganizim.

Faza 1 - Kaos:

1. Krizë ose fokus afatshkurtër.
2. Mungesa e drejtimit dhe qëllimeve të qarta.
3. Ndrysho prioritetet.
4. Politika dhe procedura të paqarta.
5. Përçarje në ekip.
6. Faj për udhëheqje dhe mungesë përfshirje.
7. Shkarkime masive të punonjësve.

Faza 2 - kalimi në bazat e stabilitetit:

1. Qartësia e qëllimeve dhe drejtimeve.
2. Përputhshmëri në prioritete.
3. Politika dhe procedura të përcaktuara qartë (teknike dhe personeli).
4. Marrëveshje për rolet dhe përgjegjësitë.
5. Proceset bazë të menaxhimit të zbatuara.

Faza 3 – Arritja e performancës së lartë:

1. Një deklaratë e qartë misioni që krijon një ndjenjë të shpirtit të trupit.
2. Vlerat e përcaktuara qartë që çojnë në një kulturë të veçantë.
3. Respekt për njerëzit që janë një pjesë e rrënjosur thellë e kulturës.
4. Sisteme të mira komunikimi dhe shkëmbim informacioni.
5. Angazhim dhe fuqizim i lartë i njerëzve.
6. Dizajn (rrjedha e punës, struktura, sistemet) që mbështetmisioni dhe vlerat.

Më pas, secila nga fazat do të përshkruhet në detaje për një kuptim më të qartë të shkakut, problemit dhe mënyrës për ta zgjidhur atë.

Faza e kaosit

Një organizatë kaotike është në prag të daljes jashtë kontrollit. Ky është i orientuar drejt problemit. Njerëzit reagojnë dhe menaxhojnë duke monitoruar situatën. Pritjet, politikat, standardet janë të paqarta, të papajtuara ose të zbatuara dobët. Idetë dhe synimet e mira janë të shumta, por uniteti, angazhimi ose ekzekutimi nuk mjafton për t'i realizuar ato.

Puna është e pakëndshme për shumicën e njerëzve. Punonjësit veprojnë në vetëmbrojtje duke fajësuar dhe kritikuar të tjerët dhe kështu krijojnë një atmosferë që rrit frikën, dyshimin, armiqësinë dhe zhgënjimin. Problemet e një organizimi kaotik janë mungesa e stabilitetit, mungesa e qartësisë dhe për rrjedhojë shqetësimi se çfarë të presësh nga momenti në moment. Nevojiten më shumë struktura, procedura, llogaridhënie dhe qartësim të politikave, pritjeve dhe roleve në strukturën e përgjithshme.

Faza e stabilitetit

Një organizatë e qëndrueshme karakterizohet nga parashikueshmëria dhe kontrolli. Struktura, ciklet, politikat u krijuan për të eliminuar pasigurinë në sistem. Qëllimet janë të qarta dhe njerëzit e kuptojnë se kush është përgjegjës për çfarë. Detyra kryesore e organizatës është të sigurojë punë efikase të përditshme. Punonjësit në këtë klimë priren të jenë të bindur dhe presin drejtësi nga menaxhmenti. Rendi është fjala kyçe dhe njerëzit shpërblehen për punën e tyre, jo për rrezikun dhe inovacionin.

Qëllimi i firmës varet nga efikasiteti i saj. Kufizimi i organizatës, i cili nuk mund të shkojë përtej stabilitetit, është se efikasiteti është më i rëndësishëm se inovacioni dhe zhvillimi. Bërja e udhëzimeve dhe ndjekja e procedurave bëhet më e rëndësishme sesa vetë qëllimi dhe misioni. Kompani të tilla përfundojnë duke u lënë pas pasi klientët gjejnë konkurrentë më të përgjegjshëm. Nevojitet një vizion afatgjatë, një theks te rritja, zhvillimi dhe një kulturë në të cilën njerëzit tregojnë më shumë autonomi në marrjen e vendimeve dhe zgjidhjen e problemeve.

Faza e efikasitetit të lartë

Thelbi i performancës së lartë është pronësia e përbashkët. Punonjësit janë partnerë në biznes dhe janë përgjegjës për suksesin e tij. Këto organizata marrin pjesë dhe bashkëpunojnë në mënyrë aktive. Anëtarët e tyre kanë përgjegjësi të gjera vendimmarrëse. Linja e faqes dhe burimeve të tjera të informacionit i dedikohet shërbimit ndaj klientit, jo një strukturë formale organizative. Misioni, jo rregullat dhe politikat, drejton vendimmarrjen e përditshme.

Një organizatë e tillë bazohet në një kulturë unike dhe të fortë të ndërtuar mbi një grup të qartë vlerash të shprehura dhe të përforcuara nga drejtuesit e saj. Këto vlera ju lejojnë të përqendroheni në atë që ka rëndësi, duke mundësuar në të njëjtën kohë fleksibilitet dhe inovacion. Proceset, sistemet dhe struktura e një organizate janë krijuar për t'u përshtatur ose harmonizuar me vlerat brenda ndërmarrjes. Rregullimi i performancës së lartë merr një perspektivë afatgjatë. Zhvillimi i njerëzve shihet si detyra kryesore e menaxhimit. Besimi dhe bashkëpunimi ekziston ndërmjet të gjithë anëtarëve të strukturës. Njerëzit jofajësoni dhe mos i sulmoni të tjerët sepse nuk është në interesin e tyre.

Një mësim i rëndësishëm i nxjerrë nga ky model është se një organizatë nuk mund të arrijë performancë të lartë pa një bazë stabiliteti. Ironikisht, performanca e lartë kërkon jo vetëm pjesëmarrje, fleksibilitet dhe inovacion, por edhe rregull, parashikueshmëri dhe kontroll. Drejtuesit e shumë organizatave janë përpjekur të rriten nga kaosi në performancë të lartë pa një themel themelor stabiliteti dhe për këtë arsye kanë dështuar ose janë frustruar në përpjekjet e tyre. Menaxherët që duan të ndërtojnë sisteme pune me performancë të lartë duhet të sigurohen që ata të zbatojnë procese që ofrojnë gjithashtu stabilitet.

Përfundim

Nuk ka magji të shkosh përtej kaosit. Nuk ka formula të thjeshta. Zhvillimi i vërtetë organizativ kërkon angazhim dhe punë të palodhur. Megjithatë, për ata që duan të eliminojnë mbeturinat, të përmirësojnë cilësinë dhe të ofrojnë shërbim më të mirë ndaj klientit, ka iniciativa të fuqishme që mund të çojnë në një themel të stabilitetit organizativ dhe, në fund të fundit, në performancë të lartë. Modele të tilla sistemi mund të aplikohen në çdo fazë, pasi miratimi i vendimeve të tilla ka një efekt të mirë në zhvillimin e kompanisë.