Organizata që mëson vetë: koncepti, krijimi dhe parimet
Organizata që mëson vetë: koncepti, krijimi dhe parimet

Video: Organizata që mëson vetë: koncepti, krijimi dhe parimet

Video: Organizata që mëson vetë: koncepti, krijimi dhe parimet
Video: Банк России давит пешеходов 2024, Marsh
Anonim

Në fushën e menaxhimit të biznesit, një organizatë që mëson është një kompani që kontribuon në zhvillimin e punonjësve të saj dhe është vazhdimisht në transformim. Koncepti u krijua falë punës dhe kërkimit të Peter Senge dhe kolegëve të tij.

Organizatat që mësojnë vetë evoluojnë si rezultat i presioneve me të cilat përballen kompanitë moderne dhe u mundësojnë atyre të mbeten konkurruese në mjedisin e biznesit.

Karakteristikat

trajnim individual
trajnim individual

Ka shumë përkufizime të një organizate që mëson, si dhe tipologjinë e saj. Peter Senge deklaroi në një intervistë se ky koncept i referohet një grupi njerëzish që punojnë së bashku për të përmirësuar aftësitë e tyre dhe për të arritur rezultatet që u nevojiten vërtet. Senge e popullarizoi konceptin e organizatave të të mësuarit në librin e tij Disiplina e Pestë. Në vepër, ai propozoi sa vijon.

Mendimi i sistemeve

Koncepti i një organizate që mëson ka evoluar nga një grup pune i quajtur inteligjencë kolektive. Kjo është pikërisht baza që i lejon njerëzit të studiojnë biznesin si një objekt i kufizuar.

Organizatat akademike përdorin këtë metodë të të menduarit kur vlerësojnë kompaninë e tyre dhe kanë sisteme informacioni që matin performancën e ndërmarrjes në tërësi dhe përbërësit e saj të ndryshëm. Mendja e sistemit argumenton se të gjitha karakteristikat duhet të jenë menjëherë të dukshme në një organizatë që ajo të mësojë. Nëse disa nga këto parime mungojnë, atëherë kompania nuk do ta arrijë qëllimin e saj.

Megjithatë, O'Keeffe beson se karakteristikat e një organizate që mëson janë faktorë që fitohen gradualisht dhe nuk zhvillohen në të njëjtën kohë.

Përsosmëri Personale

Opsionet e Studimit
Opsionet e Studimit

Ky është emri i përkushtimit të një personi ndaj procesit të të mësuarit. Ekziston një avantazh konkurrues për organizatën - një fuqi punëtore që mund të mësojë më shpejt se punonjësit e kompanive të tjera.

Të mësuarit konsiderohet të jetë më shumë sesa thjesht marrja e informacionit. Ai ju fuqizon të jeni më produktiv duke mësuar të zbatoni të gjitha aftësitë tuaja në punën tuaj në mënyrën më të vlefshme. Zotërimi personal manifestohet edhe shpirtërisht, siç është qartësimi i fokusit, vizioni personal dhe aftësia për të interpretuar në mënyrë objektive realitetin.

Mësimi individual fitohet nëpërmjet trajnimit, zhvillimit dhe vetë-përmirësimit të vazhdueshëm të stafit. Megjithatë, arsimimi nuk mund t'i detyrohet një personi që është imun ndaj tij. Hulumtimet tregojnë se pjesa më e madhe e të mësuarit në punë është periferike dhe jo produkt i zhvillimit formal. Prandaj, është e rëndësishme t'i kushtohet vëmendje kulturës në të cilënaftësitë personale praktikohen në jetën e përditshme.

Koncepti i një organizate që mëson është përshkruar si një proces i zhvillimit individual. Domethënë duhet të ketë mekanizma për edukimin individual, të cilët më pas përkthehen në mësim organizativ. Përsosmëria personale mundëson shumë rezultate pozitive si vetë-efikasiteti, motivimi, ndjenja e përgjegjësisë, përkushtimi, durimi dhe fokusi në çështjet përkatëse, si dhe ekuilibri punë-jetë.

Modelet mendore

Këta janë emrat e supozimeve dhe përgjithësimeve që janë të rëndësishme për individët dhe organizatat. Modelet personale mendore përshkruajnë atë që njerëzit mund të zbulojnë ose jo. Për shkak të mbikëqyrjes selektive, ata janë në gjendje të kufizojnë mbikëqyrjen e punonjësve.

Për të qenë një organizatë që mëson, këto modele duhet të përcaktohen saktësisht. Njerëzit priren t'u përmbahen teorive. Në mënyrë të ngjashme, në organizata, ata priren të kenë "kujtime" që ruajnë sjellje, norma dhe vlera të caktuara. Kur krijoni një mjedis mësimi, është e rëndësishme të zëvendësoni marrëdhëniet konfrontuese me një kulturë të hapur që promovon eksplorimin dhe besimin.

Për të arritur këtë qëllim, një organizatë që mëson ka nevojë për mekanizma për të përcaktuar dhe vlerësuar teoritë e veprimit. Vlerat e padëshiruara duhet të hidhen poshtë në një proces të quajtur "të mësuarit".

Wang dhe Ahmed e quajnë atë "të mësuarit në tre cikle". Për organizatat, problemet lindin kur modelet mendore zhvillohen nën nivelinndërgjegjësimi. Kështu, është e rëndësishme të studiohen çështjet e biznesit dhe të vihen në dyshim praktikat aktuale të biznesit përpara se ato të integrohen në projekte të reja.

Vizioni i përbashkët

modeli i organizimit që mëson
modeli i organizimit që mëson

Zhvillimi i këtij parimi të organizimit vetë-mësues është i rëndësishëm në motivimin e stafit për të mësuar, pasi krijon një identitet të përbashkët që siguron fokus dhe energji për edukimin. Vizionet më të suksesshme bazohen në parimet individuale të punonjësve në të gjitha nivelet e organizatës. Kështu, krijimi i një këndvështrimi të përbashkët mund të pengohet nga strukturat tradicionale ku gjithçka imponohet nga lart.

Organizatat që mësojnë priren të kenë struktura të sheshta, të decentralizuara korporative. Vizioni i përgjithshëm është shpesh për të bërë mirë kundër një konkurrenti. Megjithatë, Senge në Organizatën e Vetë-Mësimit thotë se këto janë qëllime të përkohshme. Dhe ai sugjeron se duhet të ketë parime afatgjata të qenësishme në kompani.

Mungesa e një qëllimi të përcaktuar qartë mund të ndikojë negativisht në një organizatë. Zbatimi i praktikës së një vizioni të përbashkët krijon mjedisin e duhur për zhvillimin e besimit përmes komunikimit dhe bashkëpunimit brenda organizatës. Vizioni i përbashkët që rezulton i inkurajon pjesëmarrësit të ndajnë përvojat dhe opinionet e tyre, duke përforcuar kështu rezultatet e sesionit organizativ.

Stërvitje ekipore

Përfitimi i zhvillimit kolektiv ose bashkëpunues është se stafi rritet më shpejt dhe kapaciteti i organizatës për zgjidhjen e problemeve përmirësohet nëpërmjetakses në njohuri dhe përvojë. Organizatat që mësojnë kanë struktura që lehtësojnë mësimin në grup me veçori të tilla si kalimi i kufirit dhe hapja.

Në takimet e ekipit, pjesëmarrësit mund të mësojnë më mirë nga njëri-tjetri duke u fokusuar në dëgjimin, duke shmangur ndërprerjet, duke treguar interes dhe duke reaguar. Si rezultat i praktikës së organizimit të vetë-mësimit, njerëzit nuk duhet të fshehin ose injorojnë dallimet e tyre. Kështu e pasurojnë mirëkuptimin e tyre kolektiv.

Të mësuarit ekipor në mënyrën më të mirë të tij:

  • aftësia për të menduar me zgjuarsi për çështje komplekse;
  • aftësia për të ndërmarrë veprime novatore dhe të koordinuara;
  • aftësia për të krijuar një rrjet që lejon ekipet e tjera të bëjnë të njëjtën gjë.

Ekipi është i fokusuar në përcjelljen e informacionit të qetë dhe të qartë përmes grupit dhe krijimin e një mjedisi ku kreativiteti mund të lulëzojë. Ekipi mëson të mendojë së bashku.

Të mësuarit në ekip është një proces i përshtatjes dhe zhvillimit të aftësisë për të krijuar rezultatet që anëtarët e tij dëshirojnë vërtet. Edukimi kolektiv kërkon që njerëzit të përfshihen në dialog dhe diskutim, kështu që anëtarët e ekipit duhet të zhvillojnë komunikim të hapur me kuptim dhe mirëkuptim të përbashkët.

Një nga karakteristikat dalluese të një organizate që mëson është se ajo ka struktura të shkëlqyera të menaxhimit të njohurive për të krijuar, përvetësuar, shpërndarë dhe ngulitur njohuri në të gjithë kompaninë. Edukimi në ekip kërkon disiplinë dhe rutinë. Zhvillimi kolektiv është vetëm një element i ciklit mësimor. Për të rrethuari mbyllur, ai duhet të përfshijë të pesë parimet që janë përmendur më sipër.

Ky kombinim inkurajon organizatat të lëvizin drejt një mënyre më të ndërlidhur të të menduarit. Kompania duhet të bëhet më shumë si një komunitet ku punonjësit mund të ndihen të përkushtuar ndaj një kauze të përbashkët.

Cilat janë parimet e një organizate që mëson

Mendje kolektive
Mendje kolektive

Kompanitë nuk rriten organikisht në institucione arsimore. Ka disa faktorë që i nxisin ata të ndryshojnë. Ndërsa organizatat rriten, ato humbasin aftësinë e tyre për të mësuar, ndërsa strukturat e kompanisë dhe mentaliteti individual bëhen të ngurtë. Kur shfaqen probleme, zgjidhjet e ofruara shpesh janë afatshkurtra dhe rishfaqen në të ardhmen.

Për të qëndruar konkurrues, shumë organizata janë ristrukturuar dhe ka më pak njerëz në kompani. Kjo do të thotë që ata që mbeten duhet të punojnë më me efikasitet. Por në realitet, për të krijuar një avantazh konkurrues, kompanitë duhet të mësojnë më shpejt se konkurrentët e tyre dhe të zhvillojnë një kulturë të reagimit ndaj klientit.

Chris Argyris identifikoi nevojën që organizatat të ruajnë njohuritë për produktet dhe proceset e reja. Dhe gjithashtu për të kuptuar se çfarë po ndodh në mjedisin e jashtëm, dhe për të krijuar zgjidhje kreative duke përdorur njohuritë dhe aftësitë e të gjithë punonjësve të kompanisë. Kjo kërkon bashkëpunim ndërmjet individëve dhe grupeve, komunikim të lirë dhe të besueshëm dhe një kulturë besimi.

Pozitiv

organizim vetë-mësues brenda një kompanie
organizim vetë-mësues brenda një kompanie

Një nga avantazhet kryesore që ofron një organizatë trajnimi është një veçori konkurruese. Mund të bazohet në strategji të ndryshme të marra nëpërmjet të mësuarit kolektiv.

Një mënyrë për të fituar avantazh konkurrues është fleksibiliteti strategjik. Fluksi i vazhdueshëm i përvojës dhe njohurive të reja e mban organizatën dinamike dhe të gatshme për ndryshim. Në një mjedis institucional në ndryshim të vazhdueshëm, ky mund të jetë një shtytës kryesor i avantazhit.

Menaxhimi më i mirë i organizatës, investimet dhe aktivitetet operacionale mund të përfitojnë gjithashtu nga një kompani që mëson.

Përparësia e radhës konkurruese e kompanisë mund të vijë nga çmimet më të ulëta dhe cilësia më e mirë e produktit. Nëpërmjet të mësuarit organizativ, mund të zhvillohen strategji të reja për menaxhimin e kostove dhe diferencimin.

Përfitime të tjera të një organizate që mëson:

  • ruajtja e inovacionit dhe konkurrueshmërisë;
  • efikasitet i rritur;
  • Njohuri për të lidhur më mirë burimet me nevojat e klientëve;
  • përmirësimi i cilësisë së rezultateve në të gjitha nivelet;
  • korrigjimi i imazhit të korporatës duke u fokusuar te njerëzit;
  • rritje në ritmin e ndryshimit në organizatë;
  • forconi ndjenjën e komunitetit brenda organizatës;
  • vendimmarrje më e shpejtë afatgjatë;
  • Përmirëso ndarjen e njohurive.

Pengesat

organizimi mësimor
organizimi mësimor

Edhe në shoqëri mePër një organizatë që mëson vetë, problemet mund të ngadalësojnë procesin e zhvillimit ose të shkaktojnë regres. Shumica e tyre lindin për faktin se ndërmarrja nuk i mbulon plotësisht të gjitha aspektet e nevojshme. Pasi të mund të identifikohen këto probleme, mund të fillojë puna për t'i rregulluar ato.

Disa organizata e kanë të vështirë të përqafojnë përsosmërinë personale, sepse si koncept ai është i paprekshëm dhe përfitimet nuk përcaktohen në sasi. Vetë-zhvillimi madje mund të shihet si një kërcënim për ndërmarrjen. Dhe kjo nuk është vetëm një teori, problemi është mjaft real, siç thekson P. Senge në Organizatën e Vetë-Mësimit. Ai shkruan se nëse njerëzit nuk marrin pjesë në zhvillimin e përgjithshëm, zotërimi i vetvetes mund të përdoret për të promovuar vizionet e tyre personale. Në disa organizata, mungesa e një kulture të të mësuarit mund të jetë një pengesë për të mësuarit. Duhet të krijohet një mjedis ku njerëzit mund të ndajnë njohuritë pa u zhvlerësuar apo injoruar. Modeli i organizimit që mëson duhet të pajtohet plotësisht me eliminimin e strukturave tradicionale hierarkike.

Rezistenca ndaj zhvillimit mund të lindë brenda një organizate nëse nuk ka pjesëmarrje të mjaftueshme në nivel individual. Kjo është e zakonshme me njerëzit që ndihen të kërcënuar nga ndryshimi ose mendojnë se kanë diçka për të humbur. Ata kanë më shumë gjasa të kenë një mendje të mbyllur dhe nuk duan të ndërveprojnë me modelet mendore. Nëse mësimi nuk kryhet vazhdimisht në të gjithë organizatën, zhvillimi mund të shihet si elitar dhe i kufizuar në nivelin e lartë. Në këtë rast arsimimi nuk do të bëhetshihet si një vizion i përbashkët. Nëse të mësuarit është i detyrueshëm, atëherë ai mund të shihet si një formë kontrolli dhe jo si një zhvillim personal. Arsimi dhe ndjekja e zotërimit të vetvetes duhet të jenë një zgjedhje individuale, kështu që klasat e detyruara nuk do të funksionojnë.

Për më tepër, siç shkroi Peter Senge, një organizatë vetë-mësuese, nëse është e madhe, mund të bëhet pengesë për ndarjen e brendshme të njohurive. Kur numri i punonjësve kalon 150, zhvillimi kolektiv zvogëlohet në mënyrë drastike për shkak të kompleksitetit më të lartë të strukturës formale organizative, marrëdhënieve më të dobëta të punonjësve, besimit më të ulët dhe komunikimit më pak efektiv.

Kështu, me rritjen e madhësisë së njësisë organizative, efikasiteti i rrjedhës së njohurive të brendshme zvogëlohet ndjeshëm.

Bazuar në studimin e tyre të përpjekjeve për të reformuar shërbimin postar zviceran, Matthias Finger dhe Silvia Bűrgin Brand ofrojnë një listë të dobishme të mangësive më të rëndësishme në konceptin e organizatës që mëson. Ata arrijnë në përfundimin se nuk është e mundur të transformohet një organizatë burokratike vetëm përmes iniciativave të të mësuarit. Ata besojnë se ndryshimet mund të ishin bërë më pak kërcënuese dhe më të pranueshme për pjesëmarrësit.

Probleme gjatë konvertimit në një organizatë arsimore

stërvitje ekipore
stërvitje ekipore

Libri Dance of Change thekson se ka shumë arsye pse një organizatë e ka të vështirë të transformohet në një kompani që mëson.

Së pari, ndërmarrja nuk ka kohë të mjaftueshme. Punonjësit dhemenaxhimit, mund të ketë çështje të tjera që kanë përparësi ndaj përpjekjes për të ndryshuar kulturën e organizatës suaj. Ekipi mund të mos jetë në gjendje të ndajë kohë nëse institucioni nuk ofron ndihmën e duhur. Që një kompani të ndryshojë, ajo duhet të dijë hapat që merr për të zgjidhur problemet me të cilat përballet. Zgjidhja mund të kërkojë një mentor ose trajner që është i përgatitur mirë në konceptin e organizimit të të mësuarit.

Përveç kësaj, ndryshimi mund të mos plotësojë nevojat e kompanisë. Koha duhet të shpenzohet për çështjet aktuale të organizatës dhe çështjet e saj të përditshme. Për të përballuar këtë sfidë, strategjia duhet të ndërtohet me inteligjencë. Një organizatë duhet të përcaktojë se cilat janë problemet e saj përpara se të fillojë një transformim. Mësimi duhet të mbetet i lidhur me rezultatet e biznesit në mënyrë që të jetë më e lehtë për punonjësit të lidhin mësimin me çështjet e përditshme. Këto probleme theksohen në bazë të shembujve të organizatave të vetë-mësimit në vende të ndryshme.

Recommended: