Aleancat strategjike janë një marrëveshje ndërmjet dy ose më shumë firmave të pavarura për të bashkëpunuar për të arritur qëllime të caktuara tregtare. Format dhe shembujt e aleanc

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 10:40

Aleancat strategjike janë një marrëveshje midis dy ose më shumë palëve për të arritur një sërë qëllimesh të dakorduara duke ruajtur pavarësinë e organizatave. Ata priren të mos kenë partneritete ligjore dhe korporative. Kompanitë krijojnë një aleancë kur secila prej tyre zotëron një ose më shumë asete biznesi dhe mund të ndajnë përvojën e biznesit me njëra-tjetrën.

Përkufizim për sipërmarrjet e përbashkëta

Aleancat strategjike janë marrëveshje ndërmjet dy ose më shumë palëve për të ndarë burimet ose njohuritë për të mirën e të gjitha palëve të përfshira. Kjo është një mënyrë për të plotësuar asetet e brendshme, aftësinë për të hyrë në burimet ose proceset e nevojshme nga lojtarët e jashtëm: furnitorët, klientët, konkurrentët, pronarët e markave, universitetet, institucionet dhe departamentet qeveritare.

Përkufizim duke përjashtuar sipërmarrjet e përbashkëta

Marrëveshja midis dy kompanive që vendosin të ndajnë burimet për të kryer projekte specifike me përfitim reciprok është një aleancë strategjike. Ata janë më pak të përfshirë dhe të vazhdueshëm. Çdo kompani ruan autonominë e saj duke fituar mundësi të reja. Një aleancë strategjike mund të ndihmojë një ndërmarrje të zhvillojë një proces më efikas, të hyjë në një treg të ri dhe të rrisë avantazhin konkurrues.

Zhvillimi Historik

Disa analistë mund të thonë se aleancat strategjike janë një fenomen i kohëve të fundit, por në fakt, bashkëpunimi ndërmjet ndërmarrjeve është po aq i vjetër sa ekzistenca e vetë organizatave. Shembuj janë institucionet e hershme të huadhënies ose shoqatat tregtare të tilla si repartet holandeze. Aleancat strategjike kanë ekzistuar gjithmonë, por në dy dekadat e fundit ato janë zhvilluar shumë shpejt, duke kaluar në nivel ndërkombëtar.

Në vitet 1970, fokusi i aleancave ishte performanca e produktit. Partnerët kërkuan të arrinin cilësinë më të mirë të lëndëve të para me çmimin më të ulët të mundshëm, teknologji të përmirësuara, depërtim më të shpejtë në treg. Por fokusi ishte te produkti.

Në vitet 1980, aleancat strategjike u fokusuan në ekonomi. Ndërmarrjet e përfshira u përpoqën të forconin pozitat e tyre në fushat e tyre përkatëse. Gjatë kësaj kohe, numri i aleancave është rritur në mënyrë dramatike. Disa nga këto aleanca kanë çuar në sukses të madh produkti, si p.sh. fotokopjuesit e Canon të shitura nën markën Kodak. OsePartneriteti ndërkombëtar i Motorola/Toshiba, duke kombinuar burimet dhe teknologjitë, ka çuar në sukses të madh me mikroprocesorët.

Në vitet 1990, kufijtë gjeografikë midis tregjeve u shembën. Kërkesat më të larta për kompanitë kanë çuar në nevojën për inovacion të vazhdueshëm. Fokusi i aleancave strategjike është zhvendosur në zhvillimin e aftësive dhe kompetencave.

Aleanca vertikale

Ky është një bashkëpunim midis një kompanie dhe partnerëve të saj në rrjedhën e sipërme dhe të poshtme në zinxhirin e furnizimit. Aleanca të tilla synojnë intensifikimin dhe përmirësimin e këtyre marrëdhënieve, si dhe zgjerimin e rrjetit të kompanive dhe aftësinë për të ofruar çmime më të ulëta. Në të njëjtën kohë, furnitorët janë të përfshirë në vendimet për projektimin dhe shpërndarjen e produkteve. Një shembull i këtij lloji të aleancës strategjike është marrëdhënia e ngushtë midis prodhuesve të makinave dhe furnitorëve të tyre.

Aleanca horizontale

Formuar nga firma që operojnë në të njëjtën zonë biznesi. Kjo do të thotë se partnerët e aleancës kanë qenë konkurrentë. Ata filluan të punojnë së bashku për të përmirësuar fuqinë e tregut në krahasim me konkurrentët e tjerë. Bashkëpunimi i kërkimit dhe zhvillimit ndërmjet ndërmarrjeve në tregjet e teknologjisë së lartë janë aleanca horizontale. Një shembull është një aleancë midis ofruesve të shërbimeve logjistike. Kompani të tilla marrin një përfitim të dyfishtë:

• qasje në burimet materiale që mund të përdoren drejtpërdrejt (zgjerimi i rrjeteve të përbashkëta të transportit, infrastruktura e ruajtjes, ofrimi i një pakete më komplekseshërbimet);
• qasje në burime jo-materiale që nuk mund të përdoren drejtpërdrejt (risi dhe njohuri).

aleancat ndërsektoriale

Këto janë partneritete në të cilat firmat pjesëmarrëse nuk janë të lidhura në një zinxhir vertikal. Ata nuk operojnë në të njëjtën fushë biznesi, nuk bien në kontakt me njëri-tjetrin, kanë tregje dhe njohuri krejtësisht të ndryshme.

ndërmarrje të përbashkët

Në këtë rast, një marrëveshje partneriteti lidhet nga dy ose më shumë kompani për të krijuar një ndërmarrje të re. Është një person juridik më vete. Kompanitë në formim investojnë kapital dhe burime. Firmat e reja mund të formohen për një kohë të kufizuar për një projekt specifik ose për marrëdhënie biznesi afatgjata. Kontrolli, të ardhurat dhe rreziqet shpërndahen në varësi të kontributeve.

Aleanca të Barabarta

Është një formë e aleancave strategjike në të cilat një kompani fiton një aksion në një kompani tjetër, dhe anasjelltas. Kjo i bën kompanitë palë të interesuara dhe aksionarë të njëra-tjetrës. Pjesa e përfituar e aksioneve është e parëndësishme, kështu që fuqia vendimmarrëse i mbetet shoqërisë shitëse. Kjo situatë quhet edhe ndërthurje e aksioneve dhe çon në struktura komplekse të rrjetit. Kompanitë që janë të lidhura në këtë mënyrë ndajnë fitimet dhe kanë qëllime të përbashkëta. Kjo zvogëlon dëshirën për konkurrencë. Gjithashtu e bën të vështirë për kompanitë e tjera pranimin e porosive.

I pabarabartëaleanca

Ato mbulojnë një fushë të gjerë bashkëpunimi të mundshëm ndërmjet kompanive. Ky mund të jetë bashkëpunim i ngushtë midis klientit dhe furnizuesit, kontraktimi i detyrave të caktuara të korporatës ose licencimi. Një aleancë e tillë mund të jetë joformale, gjë që nuk tregohet nga një kontratë.

Tipologjia e synuar

Michael Porter dhe Mark Fuller, themeluesit e Grupit Monitor të aleancave strategjike ndanë aleancat sipas qëllimeve të tyre:

• Aleanca operacionale dhe logjistike. Partnerët ose ndajnë kostot e prezantimit të objekteve të reja të prodhimit ose përdorin infrastrukturën ekzistuese në pronësi të një kompanie vendase në vendet e huaja.
• Aleancat e marketingut, shitjeve dhe shërbimeve. Kompanitë përdorin infrastrukturën ekzistuese të marketingut dhe shpërndarjes së një ndërmarrje tjetër në një treg të huaj për të shpërndarë produktet e tyre.
• Aleancat e zhvillimit të teknologjisë. Këto janë departamente të konsoliduara të kërkimit dhe zhvillimit, marrëveshjet e zhvillimit të njëkohshëm, marrëveshjet e komercializimit të teknologjisë dhe marrëveshjet e licencës. Si rregull, këto janë aleanca strategjike ndërkombëtare.

Shikime shtesë

Këto lloje të aleancave strategjike përfshijnë:

• Kartelet. Kompanitë e mëdha mund të bashkëpunojnë në mënyrë joformale, duke kontrolluar prodhimin dhe çmimet brenda një segmenti të caktuar tregu ose zonë biznesi dhe duke frenuar konkurrencën e tyre.
• Franshizë. Ai i jep të drejtën për të përdorur partnerin e tijemri i markës dhe koncepti i korporatës. Pala tjetër paguan një shumë fikse për këtë. Franshizor ruan kontrollin mbi çmimet, marketingun dhe vendimet e korporatës në përgjithësi.
• Licencim. Një kompani paguan për të drejtën për të përdorur teknologjinë ose proceset e prodhimit të një kompanie tjetër.
• Grupet standarde të industrisë. Këto janë grupe ndërmarrjesh të mëdha që po përpiqen të zbatojnë standardet teknike në përputhje me interesat e tyre të prodhimit.
• Outsourcing. Njëra palë paguan tjetrën për të kryer hapat e prodhimit që nuk janë pjesë e kompetencave kryesore të firmës.
• Marketingu i filialeve. Kjo është një metodë e shpërndarjes e bazuar në ueb, në të cilën një partner ofron mundësinë për të shitur produkte përmes kanaleve të tyre në këmbim të kushteve të paracaktuara.

Duke përdorur bizneset e tyre ndërtojnë aktivitetet e tyre.

Kuptimi

Qëllimet kryesore të aleancave strategjike:

• marrja e vendimeve të përbashkëta;
• fleksibilitet;
• blerja e klientëve të rinj;
• forcimi i pikave të forta dhe eliminimi i dobësive;
• akses në tregje dhe teknologji të reja;
• burimet dhe rreziqet e përbashkëta.

Duhet t'i keni parasysh kur punoni.

Shembuj të aleancave ndërkombëtare

Aleancat strategjike ndërkombëtare përfshijnë partneritetin DuPont/Sony. Ai konsiston në zhvillimin e memories optike. Lidhja Motorola/Toshiba është e angazhuar në prodhimin e përbashkët të mikroprocesorëve. General Motors/Hitachi ështëpartneritet për zhvillimin e komponentëve elektronikë për automobila. Fujitsu/Siemens prodhon dhe shet produkte kompjuterike. Apple/IBM është një partneritet që bashkon analitikën dhe informatikën e ndërmarrjeve me një ndërfaqe të hijshme të përdoruesit të iPhone dhe iPad. Google/Luxottica është një bashkëpunim i shkëlqyer që rezulton në syzet inteligjente të Google. Leica/Moncler – Aleanca përshkruhet si martesa perfekte e estetikës dhe teknologjisë. Ajo u krijua për të prodhuar kamera të markës.

Aleanca e Inovacionit

Marks Spencer/Microsoft - Ky partneritet do t'i lejojë të dyja organizatat të eksplorojnë së bashku se si shitja me pakicë mund të përdorë teknologji të tilla si inteligjenca artificiale për të përmirësuar përvojën e klientit dhe për të përmirësuar operacionet. Ekipi inxhinierik i klasit botëror i Microsoft do të punojë me ekipin e laboratorit të shitjes me pakicë të M&S. Partneriteti bazohet në një qasje të re teknologjike. Steve Rowe, CEO i Marks Spencer, e quajti sipërmarrjen shitjen e parë dixhitale me pakicë. Nënshkrimi i marrëveshjes strategjike u bë më 21 qershor 2018 në Londër.

Faktorët e Suksesit

Suksesi i çdo aleance varet kryesisht nga sa efektive janë aftësitë e ndërmarrjeve të përfshira dhe nëse është arritur angazhimi i plotë i secilit partner ndaj aleancës. Nuk ka partneritet pa kompromis, por përfitimet duhet të jenë më të mëdha se të këqijat. Përafrimi i dobët i qëllimeve, metrikës dhe përplasjeve të kulturës së korporatës mund të dobësojnë dhe kufizojnë efektivitetin e çdo aleance. Disa çelësafaktorët që duhen marrë parasysh për të qenë në gjendje të menaxhoni një bashkim të suksesshëm përfshijnë:

• Kuptimi. Kompanitë bashkëpunuese kanë nevojë për një kuptim të qartë të burimeve dhe interesave të partnerëve të mundshëm dhe ky mirëkuptim duhet të jetë baza e qëllimeve të aleancës.
• Pa presion kohe. Menaxherët kanë nevojë për kohë për të krijuar marrëdhënie pune me njëri-tjetrin, për të zhvilluar një plan kohor, për të vendosur piketa dhe për të zhvilluar kanale komunikimi. Nënshkrimi i nxituar i një marrëveshjeje bashkëpunimi mund të dëmtojë anëtarët e aleancës.
• Kufizimi i aleancave. Disa papajtueshmëri ndërmjet ndërmarrjeve mund të mos shmangen, kështu që numri i aleancave duhet të kufizohet në numrin e nevojshëm, gjë që do t'i lejojë kompanitë të arrijnë qëllimet e tyre.
• Lidhje e mirë. Menaxherët e firmave të mëdha duhet të jenë shumë mirë të lidhur në mënyrë që të jenë në gjendje të integrojnë departamente dhe linja të ndryshme biznesi përtej kufijve të brendshëm. Ata kanë nevojë për legjitimim dhe mbështetje nga udhëheqja e lartë.
• Ndërtimi i besimit dhe vullnetit të mirë. Kjo është baza më e mirë për bashkëpunim reciprokisht të dobishëm ndërmjet ndërmarrjeve, pasi rrit tolerancën, intensitetin dhe hapjen e komunikimit dhe lehtëson punën e përbashkët. Në të ardhmen, kjo çon në partnerë të barabartë dhe të kënaqur.
• Marrëdhënie intensive. Intensifikimi i partneritetit çon në faktin që partnerët njihen më mirë me njëri-tjetrin. Kjo ndërton besimin.

Rreziqet

Përdorimi dhe funksionimialeancat strategjike sjellin jo vetëm shanse dhe përfitime. Ekzistojnë gjithashtu rreziqe dhe kufizime që duhet të merren parasysh. Disa nga rreziqet janë renditur më poshtë:

• partneri që përjeton vështirësi financiare;
• kosto të fshehura;
• menaxhimi i dobët;
• aktivitete jashtë marrëveshjes origjinale;
• rrjedhje informacioni;
• humbje e kompetencës;
• dështimi i produktit ose shërbimit të partnerit;
• humbje e kontrollit operacional;
• partneri nuk është në gjendje ose nuk dëshiron të sigurojë burimet kryesore.

Dështimet shpesh i atribuohen pritshmërive jorealiste, mungesës së përkushtimit, dallimeve kulturore, dallimeve në qëllimet strategjike dhe mungesës së besimit. Për t'i shmangur ato, është e nevojshme të merren parasysh me kujdes të gjitha aspektet e bashkëpunimit.