TQM - menaxhimi i cilësisë totale. Elementet kryesore, Parimet, Përfitimet dhe Metodat e Zbatimit

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 10:40

Njerëzit sot e marrin si të mirëqenë që artikujt dhe shërbimet që konsumojnë duhet të funksionojnë mirë sapo t'i blejnë. Në fakt, shumë shoqëri industriale dhe post-industriale thjesht kanë hedhur poshtë atë që nuk funksionon. Megjithatë, ishte një kohë kur cilësia dhe efikasiteti nuk ishin prioritet për furnizuesit e mallrave dhe shërbimeve. Një fokus intensiv në cilësi filloi të zhvillohej kryesisht pas Luftës së Dytë Botërore, veçanërisht në vitet 1980, në përgjigje të një tregu që refuzonte çmimin e lirë të prodhimit. Në lidhje me këtë, kërkesa e konsumatorit u rrit për mallra të qëndrueshme që merrnin parasysh nevojat njerëzore.

Ky artikull do të shikojë historinë e një prej parimeve të shquara të menaxhimit - menaxhimit të cilësisë totale (TQM). Lexuesit do të mësojnë se si kjo mund të ndihmojë në realizimin e fitimeve dhe t'i bëjë organizatat jofitimprurëse më efikase dhe me kosto efektive. Përveç kësaj, drejtime të tjera të industrisë do të merren parasysh dhe TQM do të krahasohet me filozofi të tilla të cilësisë dhemetodologji si Six Sigma dhe Kaizen.

Përkufizimi i termit

TQM si menaxhim i cilësisë totale përshkruan një sistem në të cilin një kompani bën përparim përmes përkushtimit ndaj kërkesave të klientit. Një organizatë i plotëson këto kërkesa kur i mundëson çdo punonjësi në çdo departament të mbajë standarde të larta dhe të përpiqet për përmirësim të vazhdueshëm. Menaxhimi i Cilësisë Totale është pararendësi i shumë sistemeve të menaxhimit të cilësisë si Six Sigma, Lean dhe ISO.

Menaxhimi i Cilësisë Totale është një nismë e gjithë kompanisë për të përfshirë të gjithë në bërjen e gjësë së duhur për klientin.

Bazat e termit

TQM si menaxhimi i cilësisë totale është një masë e nivelit të pranueshmërisë së një produkti ose shërbimi. Menaxhimi i tij përbëhet nga katër pjesë të sistemit të menaxhimit të cilësisë në menaxhimin e procesit për të arritur kënaqësinë maksimale të klientit me koston më të ulët totale për organizatën.

Sistemi ndahet në:

1. Planifikimi cilësor.
2. Kontroll i cilësisë (parandalimi i defekteve).
3. Kontrolli i cilësisë (i cili përfshin testimin e produktit dhe elementë të tjerë si kompetenca).
4. Përmirësim i cilësisë.

Rrethanat e sakta historike ndikuan në formimin e strukturës aktuale. Gjatë kësaj periudhe, u prezantuan metoda të reja të prodhimit në masë, si linja e montimit të Fordit dhe kërkesa urgjente për materiale gjatë dy luftërave botërore për këtë risi të veçantë. Ushtria në një farë mase kërkonte që të gjithëprodukti që ata morën ishte i mirë, sepse ushtarët jetojnë fjalë për fjalë me cilësinë e produkteve që fabrikat përpunojnë dhe prodhojnë. Qofshin racione të thata apo fishekë, këto luftëra ndezën një revolucion në prodhim për t'u fokusuar në idenë e arritjes së performancës së lartë.

TQM si menaxhimi i cilësisë totale qeveriset nga shumë mjete analitike. Statistikat luajnë një rol integral në këtë proces, pasi të jesh në gjendje të parashikosh rezultatin është shumë më lirë sesa të kontrollosh detajet. Për më tepër, ndonjëherë inspektimi është thjesht i papërshtatshëm. Për shembull, një restorant i ushqimit të shpejtë duhet të dijë se çdo hamburger është i cilësisë së duhur, pa parë nga përgatitja e tyre.

Parimet e Përgjithshme

Koncepti i Menaxhimit të Cilësisë Totale TQM nuk ka një njohuri të vetme të përbashkët, si p.sh. për Grupin e Menaxhimit të Projekteve (PMBOK). Gjithashtu, nuk ka aktivitete të përcaktuara për zbatimin e metodave dhe mjeteve të TQM. Organizatat janë të lira të vendosin dhe përshtatin TQM siç e shohin të arsyeshme, duke iu nënshtruar shumë përkufizimeve të metodologjisë.

Pavarësisht këtyre çështjeve të standardizimit, parimet e pranuara përgjithësisht mund të përshkruhen:

1. Kënaqësia e klientit.
2. Angazhimi i punonjësve ndaj konsumatorit nëpërmjet mekanizmave të të mësuarit dhe sugjerimit.
3. Vendimmarrja e bazuar në fakte. Ekipet mbledhin të dhëna dhe përpunojnë statistika për të siguruar që puna plotëson kërkesat e vendosura.
4. Komunikime efektive. Gjithmonë duhettë jetë një dialog i hapur brenda gjithë organizatës.
5. Mendimi strategjik. Cilësia duhet të jetë pjesë e vizionit afatgjatë të organizatës.
6. Sistemi i integruar. Një vizion i përbashkët, duke përfshirë njohurinë e përkushtimit ndaj parimeve të cilësisë, i lejon të gjithëve të lidhen me kompaninë. Edhe furnizuesit janë një pjesë e rëndësishme e sistemit.
7. Zbërthimi i çdo veprimi në procese, gjetja dhe përsëritja e proceseve më të mira.
8. Përmirësim i vazhdueshëm. Çdo punonjës duhet të mendojë gjithmonë se si ta bëjë më mirë punën e tij.

Qëllimi i përgjithshëm i sistemit është si më poshtë: "Është e nevojshme të bëhet gjithçka siç duhet, duke kontrolluar dhe zhvilluar secilin proces veç e veç." Koncepti i menaxhimit të cilësisë totale TQM njeh zhvillimin dhe planifikimin e secilit aktivitet në faza. Në të njëjtën kohë, nuk është i përfshirë vetëm menaxhimi i kompanisë, por edhe punonjësit e saj.

Historia TQM

Nuk ka asnjë burim të vetëm të rënë dakord për TQM. Disa ekspertë besojnë se ai erdhi nga dy libra nga mendimtarë të menaxhimit të cilësisë së lartë: Kontrolli i cilësisë totale nga Armand Feigenbaum dhe Kaoru Ishikawa Çfarë është Kontrolli i Cilësisë Totale? Mënyra japoneze. Të tjerë thonë se terminologjia e ka origjinën nga një nismë e Marinës së Shteteve të Bashkuara për të miratuar rekomandimet e mësuesit të menaxhimit William Deming, të cilat ata e quajtën menaxhim i cilësisë totale. Metoda nuk u bë e përhapur deri në vitet 1980.

TQM sistemi i menaxhimit të cilësisë totale daton në fillim të shekullit të 20-të dhe parimetmenaxhmenti shkencor Frederick Taylor, i cili mbrojti një qasje të qëndrueshme për përfundimin e detyrave dhe kontrollimin e punës së përfunduar për të parandaluar daljen e produkteve me defekt nga dyqani. Risi të tjera erdhën në vitet 1920 me zhvillimin nga W alter Shehart të proceseve të kontrollit statistikor që mund të aplikoheshin në çdo moment të procesit të prodhimit për të parashikuar nivelet e cilësisë. Ishte Shehart ai që zhvilloi grafikun e kontrollit që përdoret sot për të menaxhuar me Kanban dhe Agile.

Gjatë viteve 1920 dhe 1930, miku dhe reparti i Shehart-it, William Deming, zhvilloi teorinë e TQM, të cilën ai e përdori përfundimisht për të ndihmuar Regjistrimin e SHBA në fillim të viteve 1940. Ky ishte përdorimi i parë i kontrollit të procesit statistikor në një mjedis jo-prodhues. Më tej, mjeti, i krijuar në bazë të teorisë, u aplikua në industri të tjera në të gjithë vendin për shumë vite. Megjithatë, paralelisht u krijuan mekanizma të tjerë për të ndihmuar në formimin e sistemit të ri të standardeve.

Shfaqja e metodës në Japoni

Menaxhimi i Cilësisë Totale TQM është një proces kompleks që është zhvilluar gjatë dekadave në vende të ndryshme. Pas luftës, teoricienët e tjerë amerikanë të cilësisë, duke përfshirë Demingun, i cili arriti statusin e heroit në Japoni, këshilluan industrinë japoneze se si të përmirësonte proceset dhe rezultatet për të rindërtuar ekonominë e tyre të shkatërruar nga lufta. Në atë kohë, termi i prodhuar në Japoni ishte sinonim i TQM. Tashmë në vitin 1945 e tillëvizionarët si inxhinieri elektrik Homer Sarason kanë folur për kontrollin e procesit të ndryshimit dhe monitorimin për rezultate më të mira.

Si rezultat, në vitet 1950, TQM u bë baza për prodhimin japonez. Cilësia nuk ka të bëjë vetëm me menaxhimin, por edhe të gjitha nivelet e kompanisë. Në vitet 1960, qarqet e cilësisë filluan të shfaqen në vendet e punës japoneze për t'i lejuar punonjësit të diskutojnë problemet dhe të marrin në konsideratë zgjidhjet, të cilat më pas ia paraqitën menaxhmentit. Duke filluar nga fabrika, qarqet e cilësisë janë shtrirë në departamente të tjera funksionale. Theksi në të gjithë sistemin mbi këtë mund të japë gjithashtu një të dhënë për origjinën e frazës cilësi universale.

Zhvillimi i sistemit amerikan

Metodologjia e Menaxhimit të Cilësisë Totale TQM është gjithashtu një grup masash të mbledhura për të optimizuar prodhimin. Për herë të parë shkencëtarët nga Amerika filluan të flasin për të. Nga vitet 1970, termi i përdorur në SHBA nuk ishte më një simbol krenarie. Që nga fundi i Luftës së Dytë Botërore, përpjekjet kryesore të fabrikave amerikane kanë qenë të prodhojnë sasi të mëdha artikujsh, të mbajnë një orar prodhimi dhe të kursejnë para. Aplikimi dhe qëndrueshmëria rrallë kishin rëndësi derisa problemet me mungesën e cilësisë së produktit arritën nivele të larta. Ndërsa Japonia sfidoi me sukses Shtetet e Bashkuara për udhëheqjen industriale, industria amerikane tani ka marrë një faqe nga libri i përmirësimit të cilësisë së Japonisë. Një interes i ri në menaxhimin e cilësisë u shfaq, duke u mbështetur në punën e studentëve të Shehart si Deming, Josef Juran dhe Kaoru Ishikawa në Japoni. Biznesmenë me ndikimnjerëz si Philip Crosby e mbrojtën këtë prirje.

Ka pasur shumë përpjekje për të zbatuar sistemin TQM TPM të menaxhimit të cilësisë totale. Për herë të parë, modeli u dëshmua të ishte një mjet efektiv menaxhimi në industrinë ushtarake. Megjithëse rritja e kërkesës duket se ka ndodhur ekskluzivisht brenda mureve të industrisë, skicat kryesore të konceptit lidhen kryesisht me projektin e Marinës të viteve 1980, i cili përdorte modelin Shewhart PDKA (planifiko, bëj, kontrollo, vepro). dhe Deming. Udhëzimet e Marinës artikuluan idenë se kërkesat e klientëve duhet të përcaktojnë cilësinë dhe përmirësimi i vazhdueshëm duhet të ndahet në të gjithë organizatën. Suksesi i Marinës me metodologjinë çoi në miratimin e TQM nga shërbime të tjera të armatosura si Ushtria dhe Rojet Bregdetare, dhe përfundimisht pjesa tjetër e qeverisë amerikane. Kongresi krijoi Institutin Federal për Cilësinë në 1988 për të theksuar nevojën për menaxhim të cilësisë në biznes dhe shpërblime për zbatimin e suksesshëm.

Praktika Botërore e TQM

Kompanitë në mbarë botën filluan t'i kushtojnë vëmendje menaxhimit të cilësisë totale TQM TPM. Më tej, sistemi filloi të shpërndahej dhe të ndryshonte pamjen e tij. Menaxhimi i cilësisë filloi në prodhim, dhe TQM, si metodologjitë e mëvonshme, është përshtatur mirë me financat, kujdesin shëndetësor dhe fusha të tjera. Lista e kompanive kryesore që kanë adoptuar TQM përfshin Toyota, Ford dhe Philips.

Cilësia TQM si një model planifikimi çelikuintegrohen në shumë kompani. Në të gjithë botën, vende të tilla si Gjermania, Franca, Britania e Madhe dhe Turqia kanë vendosur standarde TQM. Por në vitet 1990, TQM ishte zëvendësuar nga ISO (Organizata Ndërkombëtare për Standardizim), e cila u bë standardi për pjesën më të madhe të Evropës kontinentale dhe një përgjigje tjetër metodologjike e viteve 1980 ndaj problemeve të cilësisë së Six Sigma. Megjithatë, parimet TQM përbëjnë bazën për shumicën e ISO dhe Six Sigma. Për shembull, PDCA shfaqet si pjesë e kornizës Six Sigma DMAIC (Përcaktoni, Mat, Analizo, Përmirëso, Kontrollo). Dhe në vitet 2000, organi drejtues ISO njohu TQM si themelin e filozofisë. TQM jeton në metodat e drejtuara nga të dhënat për të kontrolluar të gjitha proceset e prodhimit.

Ndikimi i William Deming në sistem

Pjesa më e madhe e të kuptuarit tonë aktual për vlerën dhe përkushtimin ndaj cilësisë në TQM gjurmohet nga teoria e William Deming. Ky statistician, inxhinier dhe konsulent menaxhimi amerikan hodhi shumë nga themelet për përdorimin e statistikave në prodhim dhe menaxhim të punës. Ai prezantoi metodat e procesit statistikor në Byronë e Regjistrimit të SHBA në fillim të viteve 1940, duke vënë në dukje se ato u përdorën për herë të parë në sektorin e biznesit ose të shërbimeve. Gjatë Luftës së Dytë Botërore, ai mësoi biznesin dhe qeverinë amerikane për metodat statistikore për të ndihmuar me planifikimin e prodhimit të kohës së luftës. Pas luftës, Deming u punësua nga gjenerali Douglas MacArthur për të këshilluar zyrtarët japonezë që të përdorin modele regjistrimi për të vlerësuar dëmet e luftës dhe për të rindërtuar. Deming u dallua ngashumë forca pushtuese, duke treguar një interes të sinqertë për Japoninë dhe kulturën e saj. Ndoshta çuditërisht, japonezët e nderojnë atë për rolin e tij në sjelljen e mrekullisë ekonomike japoneze.

Cilësia totale e TQM ka ndikuar në zhvillimin e tregjeve në Azi. Për shkak se Japonia nuk kishte burime të bollshme natyrore, drejtuesit e shihnin eksportimin e mallrave në mbarë botën si rrugën kryesore drejt suksesit financiar. Reputacioni i tyre i pasluftës paraqiste një sfidë të veçantë për këtë qëllim. Deming u ftua në Japoni nga Unioni i Shkencëtarëve dhe Inxhinierëve Japonez (JUSE), president i të cilit ishte Kaoru Ishikawa, për të diskutuar mbi menaxhimin e cilësisë, ideja që formoi bazën e asaj që më vonë u bë e njohur si TQM. Produktet japoneze janë njohur gradualisht si më të mirat për komoditet dhe qëndrueshmëri. Në vitin 1960, në emër të industrisë japoneze, Deming mori Medaljen e Meritës nga Perandori i Japonisë. Gjatë viteve 1970, eksportet japoneze tejkaluan eksportet e SHBA.

TQM e cilësisë totale u përdor më tej për të krahasuar kategori të ndryshme mallrash nga vendet prodhuese. Si rezultat, produktet amerikane fituan një reputacion për dizajn të dobët dhe defekte. Qysh në vitin 1940, Juran vuri re se prodhimi i mallrave dhe përmbushja e afateve kishin përparësi dhe cilësia u zhvendos në kontrollin përfundimtar. Deming besonte se sapo të përfundonte lufta, industria amerikane do të humbiste interesin për metodat statistikore për arritjen e cilësisë. Ironikisht, ishte Deming ai që, në fund të viteve 70 dhe në fillim të viteve 80, prezantoi parimet e menaxhimit të cilësisë në Shtetet e Bashkuara dhe Britaninë e Madhe.të cilën ai e mësoi në Japoni 30 vjet më parë. Në vitin 1967, ai botoi artikullin "Çfarë ndodhi në Japoni?" në revistën Industrial Quality Control. Profesionistët besojnë se ky është një version i hershëm i ciklit të tij të famshëm 14-pikësh dhe PDCA.

Përbërësit e TQM në çdo fazë filluan të gjurmohen në sistemet e tjera të menaxhimit falë Deming. Edhe pse i mirënjohur në akademinë e kontrollit të cilësisë, shkencëtari fitoi rëndësi më të madhe kur u intervistua për dokumentarin NBC të vitit 1980, Nëse Japonia mundet, pse nuk mundemi ne? Në program, Deming theksoi se nëse fitohen produktiviteti, kjo do të jetë vetëm sepse njerëzit punojnë me zgjuarsi. Ky është fitimi total dhe shumëzohet disa herë.

Dokumentari shfaqi një tjetër akt në jetën e Deming që e përshkroi atë si një konsulent cilësor për biznesin amerikan. Ai fitoi një reputacion si i vrazhdë dhe i patrembur në prani të udhëheqësve të lartë. Legjenda thotë se ai u tha drejtuesve të Ford se 85% e problemeve të cilësisë ishin shkaktuar nga vendimet e dobëta të menaxhimit. Disa kompani e kanë refuzuar atë. Megjithatë, me këshillën e tij, Ford kreu sondazhe të përdoruesve përpara se të projektonte dhe ndërtonte Ford Taurus në 1992. Përparësitë e TQM ishin të qarta dhe ishte ky model makine që ishte i kërkuar për shumë vite.

Në librin e tij të vitit 1986 Jashtë krizës, shkencëtari mori në konsideratë 14 pika kontrolli. Një vit më pas, në moshën 87-vjeçare, iu dha Medalja Kombëtare e Teknologjisë. Në vitin 1993, viti i tijvdekjes, ai themeloi Institutin Deming.

Pse metoda ka rëndësi për organizatat

Elementet e një strategjie TQM bëhen efektive jo kur një organizatë krijon një departament të specializuar të cilësisë, por kur përfshin të gjithë kompaninë në ndjekje të një rezultati të tillë. Një shembull është rrethi i cilësisë, në të cilin punëtorët e përfshirë drejtpërdrejt në procesin e stuhisë së ideve zbulojnë zgjidhje. Njerëzit janë një burim i jashtëzakonshëm që shpesh nuk përdoret shumë. Menaxhmenti nuk e njeh vlerën që ata sjellin në vendin e punës të përditshëm. Punonjësit dinë se si t'i rregullojnë problemet.

Përveç përdorimit të burimit tuaj, zbatimi i filozofisë dhe zhvillimit të TQM mund të ndihmojë një organizatë:

1. Siguroni kënaqësinë dhe besnikërinë e klientit.
2. Merr më shumë të ardhura dhe produktivitet.
3. Reduktoni mbetjet dhe inventarin.
4. Përmirëso dizajnin.
5. Lëvizni drejt tregjeve në ndryshim dhe mjediseve rregullatore.
6. Rrisni produktivitetin.
7. Përmirëso imazhin e tregut.
8. Rigjoni defektet.
9. Përmirëso sigurinë në punë.
10. Përmirëso moralin e punonjësve.
11. Ul kostot.
12. Rrisni rentabilitetin.

Bazuar në metodat ekzistuese, është e mundur që jo vetëm të përmirësohet ndjeshëm puna e ekipit, por edhe të përshpejtohet. Për ta bërë këtë, kompania mund të zgjedhë strukturën e nevojshme. Elementet e TQM të paraqitura janë të përgjithshme. Në varësi të llojit të kompanisë dhe produktit të saj, jo të gjitha rezultatet e mësipërme mund të arrihen.

Shpenzime përzbatim

Një parim themelor i TQM është se kostoja e përfundimit të detyrave herën e parë është shumë më e vogël se kostoja e mundshme e ripërdorimit. Ka edhe humbje të mbetura kur klientët braktisin produktet dhe markat për arsye cilësore. Disa kompani e shohin cilësinë si një kosto që nuk mund të rikuperohet. Khuran, Deming dhe Feigenbaum patën një pikëpamje të ndryshme.

Ka katër kategori kryesore të kostos:

1. Kostot e vlerësimit. Kostot mbulojnë inspektimin dhe testimin gjatë gjithë ciklit të prodhimit. Kjo përfshin verifikimin që materialet e marra nga furnizuesi plotësojnë specifikimet dhe garantojnë që produktet janë të pranueshme në çdo fazë të prodhimit.
2. Kosto parandaluese. Kostot përfshijnë vendosjen e duhur të vendit të punës për efikasitet dhe siguri, si dhe përgatitjen dhe planifikimin. Ky lloj shpenzimi përfshin edhe rishikimet. Aktivitetet parandaluese shpesh marrin pjesën më të vogël të buxhetit të një kompanie.
3. Kostot e jashtme. Kjo kategori i referohet kostove të çështjeve pas nxjerrjes së produktit në treg. Këto mund të përfshijnë çështje të garancisë, tërheqje të produkteve, kthime dhe riparime.
4. Kosto e brendshme e dështimit. Dështimet e brendshme janë kostot e problemeve përpara se produktet të arrijnë te klientët. Shembuj të dështimeve të brendshme përfshijnë makineritë me defekt që shkaktojnë vonesa dhe kohë joproduktive, materiale të dobëta, mbeturina produkti dhe dizajne që kanë nevojë për ripunim.

Aktivmodele dhe shpërblime për ta

Parimet e sistemit TQM nuk kanë një grup të vetëm njohurish përgjithësisht të vlefshme. Organizatat po përpiqen të aplikojnë sisteme tashmë të përpiluara në prodhimin e tyre për të arritur nivelin e duhur të cilësisë.

Çmimi i Aplikimit Deming u krijua në Japoni në vitin 1950 nga Unioni i Shkencëtarëve dhe Inxhinierëve Japonez (JUSE) për të njohur kompanitë dhe individët në mbarë botën për përpjekjet e tyre të suksesshme për zbatimin e TQM. Fituesit përfshinin Ricoh, Toyota, Bridgestone Tyre dhe shumë të tjera.

Kongresi themeloi Çmimin Kombëtar të Cilësisë Malcolm Baldridge (MBNQA) në 1987 për të rritur ndërgjegjësimin për cilësinë e modeleve TQM. Instituti Kombëtar i Standardeve dhe Teknologjisë (NIST) administron çmimin.

Ia lëshon atë kompanive të mëdha dhe të vogla dhe organizatave jofitimprurëse që demonstrojnë performancë të shkëlqyer në fushat e mëposhtme:

1. Sigurimi i vlerës në rritje të klientit dhe palëve të interesuara që kontribuon në qëndrueshmërinë organizative.
2. Përmirësoni performancën dhe aftësinë e përgjithshme organizative.
3. Prezantimi i të mësuarit organizativ dhe personal.

Fondacioni Evropian jofitimprurës për Menaxhimin e Cilësisë (EFQM) u krijua në 1989 për të ofruar një kornizë cilësore për organizatat në të gjithë Evropën dhe Rusinë.

Ata mbështesin Modelin e Ekselencës EFQM i cili mbulon recetat e mëposhtme:

1. Shtimi i vlerës për klientët.
2. Krijimi i një të ardhmeje të qëndrueshme.
3. Zhvillimiaftësitë organizative.
4. Përdorimi i kreativitetit dhe inovacionit.
5. Krahasimi me vizionin, frymëzimin dhe integritetin.
6. Kontroll me shkathtësinë.
7. Interes për talentin e njerëzve.
8. Mbajtja e rezultateve të jashtëzakonshme.

Organizatat pjesëmarrëse mund të marrin pjesë në mjetet e trajnimit dhe vlerësimit dhe mund të kualifikohen për Çmimin e Ekselencës EFQM. Organizata Ndërkombëtare për Standardizim (ISO 9000) publikon udhëzime dhe specifikime për pjesët, proceset dhe madje edhe dokumentacionin për të siguruar që cilësia të jetë e qëndrueshme në të gjithë kompaninë, organizatën dhe sistemin.

Menaxhimi i sistemit në një organizatë

Proceset TQM, si PDCA, janë në qendër të shumë përpjekjeve të shekullit të 20-të për sigurimin e cilësisë. PDCA filloi në vitet 1920 si një koncept nga inxhinieri dhe statisticieni W alter Shehart. Fillimisht u quajt PDSA (plan, bëj, studio, vepro), i përdorur gjerësisht nga Demin, i cili e quajti atë cikli Shewhart. Tani quhet shpesh si cikli Deming.

Personi formulimin e metodës PDSA:

1. P-Plani - Faza e planifikimit është më e rëndësishmja. Këtu menaxhimi, së bashku me kolegët e tij, identifikon çështjet për të parë se çfarë duhet të adresohet vërtet, domethënë gjërat e përditshme që mund të ndodhin, por që menaxhmenti nuk është në dijeni. Kështu ata përpiqen të përcaktojnë shkakun rrënjësor. Ndonjëherë punonjësit bëjnë kërkime ose monitorim të nivelit të lartë për të kufizuar se ku është problemi.
2. D-Do - Faza e ekzekutimit është faza e vendimit. Janë duke u zhvilluarstrategjitë për të adresuar ato probleme të identifikuara gjatë fazës së planifikimit. Punonjësit mund të zbatojnë zgjidhje, dhe nëse zgjidhja nuk funksionon, ajo kthehet në tabelën e vizatimit. Ndryshe nga Six Sigma, kjo ka të bëjë më pak me matjen e fitimeve dhe më shumë me atë që punonjësit mendojnë për punën.
3. S-Studim - faza e verifikimit - para dhe pas. Pra, pasi të bëhen ndryshimet, bëhet e qartë se si funksionojnë ato në praktikë.
4. A-Act - faza aktuale është prezantimi ose dokumentimi i rezultateve, në mënyrë që të gjithë punonjësit të shohin se si është bërë dhe çfarë rezultatesh janë marrë. Kjo është një mënyrë e re, dhe kjo është ajo që duhet t'i kushtojë vëmendje.

Futja e TQM bazuar në këtë parim bëri të mundur zhvillimin përmes sistemit dhe metodave të tjera. Në vitin 2000, ISO njohu PDCA si një metodë themelore. Ajo rishfaqet në Six Sigma si një metodë DMAIC (Përcaktoni, matni, analizoni, përmirësoni, kontrolloni). W alters vëren se TQM ka të bëjë shumë më tepër me njerëzit, ndërsa Six Sigma është një proces.

Ku zbatohen TQM, KAIZEN dhe SIX SIGMA

Ndërsa TQM përdoret nga punonjësit si një burim idesh dhe zgjidhjesh që mund të ndihmojnë kompanitë, përqendrimi i Six Sigma në proces dhe matje e shtyn marrjen e vendimeve të bazuara në të dhëna me përfitime të pamohueshme.

Nëpërmjet teknikave TQM, shumica e kompanive dëshirojnë të zhvillojnë besnikërinë e markës, edhe nëse produkti i tyre në thelb është i njëjtë me një konkurrent. Nëse përdoret TQM, menaxhmenti shpreson qëprodukti do të jetë me cilësi më të mirë, kështu që klientët duhet të kthehen. Me TQM, organizata do të duhet të presë që klientët të konfirmojnë se produkti është vërtet i mirë. Me Six Sigma, kompania nuk e merr me mend ose supozon se sa i mirë është produkti, në fakt, ajo tashmë e di atë. Nëse një firmë identifikon saktë tregun e saj dhe produkti i saj është më i përshtatshmi për vendin, ajo e di se ka produktin më të mirë për sa i përket procesit. Kjo çon në marrëdhënie më të gjata me klientët.

Nëse Six Sigma mund të ofrojë rezultate nga fundi në fund për një proces ekzistues, dhe koncepti i TQM mund të ndihmojë në arritjen e rezultateve me kalimin e kohës, pyetja është se ku përshtatet Kaizen. Kaizen është një fjalë japoneze për filozofinë e përmirësimit.

Përfshin 5 parime: seiri, seiton, seiso, seiketsu dhe shitsuke. Përkthyer, ato nënkuptojnë - renditje, renditje, shkëlqim, standardizim dhe mbështetje. Kaizen shihet më shumë si një filozofi e organizimit të hapësirës dhe vendit të punës, për mënyrën se si të lidheni siç duhet me punën dhe kolegët.

TQM Quality System dhe ngjarjet Kaizen janë përpjekje përmirësimi që përfshijnë ekipe të vogla që shpenzojnë një kohë të shkurtër, zakonisht rreth një javë, duke rishikuar dhe testuar përmirësimet. Ekipi më pas ia paraqet menaxhmentit gjetjet e tij. Menaxhmenti rishikon periodikisht zgjidhjet për t'u siguruar që ato vazhdojnë të përfitojnë nga ekipi.

Ashtu si TQM, Kaizen është i përkushtuar ndaj rezultateve, e gjithë kompania është përgjegjëse për cilësinë dhe se përmirësimi duhetji i vazhdueshëm.

Shtatë kontrolle bazë

Sipas ekspertëve, strategjitë dhe kontrollet bazë të TQM-së lejojnë këdo të mbledhë të dhëna për të nxjerrë në pah shumicën e problemeve dhe për të identifikuar zgjidhjet e mundshme.

Këtu janë shtatë mjetet bazë të TQM:

1. Fleta e kontrollit. Ky është një formë paraprake për mbledhjen e një lloji të të dhënave me kalimin e kohës. Prandaj, është i dobishëm vetëm për të dhëna të përsëritura shpesh.
2. Tabela Pareto. Grafiku tregon se 80% e problemeve janë për shkak të 20% të shkaqeve. Kjo ndihmon në përcaktimin se cilat çështje janë kategorizuar.
3. Diagrami i shkaqeve dhe efekteve ose diagrami Ishikawa. Ky diagram ju lejon të vizualizoni të gjitha shkaqet e mundshme të një problemi ose efekti dhe më pas t'i kategorizoni ato.
4. Tagrami i kontrollit. Ky grafik është një përshkrim grafik se si proceset dhe rezultatet ndryshojnë me kalimin e kohës.
5. Grafiku me shtylla tregon shpeshtësinë e problemit dhe si dhe ku funksionon grupi i rezultateve.
6. Diagrami i akseve. Ky grafik paraqet të dhënat në akset x dhe y për të parë se si ndryshojnë rezultatet ndërsa ndryshojnë variablat.
7. Diagrami i rrjedhës ose diagrami i shtresimit. Ky është një paraqitje e mënyrës se si faktorë të ndryshëm bashkohen në një proces.

Anëtarët kryesor

Për të qenë të suksesshëm me një program të menaxhimit të cilësisë totale ose ndonjë metodologji tjetër përmirësimi, menaxherët duhet të kuptojnë qëllimet e përmirësimit të cilësisë për produktin ose kompaninë e tyre. Pastaj ata duhet t'i komunikojnë ato qëllime,pavarësisht përfitimeve të TQM, kompanitë si punonjës luajnë një rol jetik duke kontribuar në njohuritë e përditshme të krijimit të produktit dhe proceseve.

Furnizuesit janë një pjesë e rëndësishme e sistemit. Kompanitë duhet të kontrollojnë agjentët e rinj për të siguruar që materialet të përmbushin standardet.

Klientët janë pjesa më e rëndësishme e menaxhimit. Në fund të fundit, ato janë shkaku i sistemit të menaxhimit të cilësisë totale TQM. Përveç reagimeve të dukshme të ofruara nga ekipi i shitjeve, klientët - përdoruesit e produkteve ose shërbimeve - ofrojnë informacion për atë që duan nga produkti në të ardhmen.

Certifikatat e lëshuara për organizatat

Që nga lulëzimi i tij në vitet 1990, TQM është zëvendësuar kryesisht nga Six Sigma dhe ISO 9000. Fakti është se Lean dhe Six Sigma kanë një grup shumë specifik metodash për t'i arritur këto qëllime në mënyrë efektive. ISO është një standard universal dhe është shumë e qartë për kompanitë se çfarë duhet të bëjnë për ta arritur atë.

Marrja e një prej këtyre llojeve të certifikatave fuqizon një kompani dhe e veçon atë nga konkurrentët e saj. Evropa dhe Rusia miratuan standardin ndërkombëtar ISO në vitet 1990. Sot, trajnimi formal në TQM si TQM është i rrallë. Përdoruesit kryesorë të sistemit TQM janë organizatat e vendosura në Japoni dhe Shtetet e Bashkuara. Prandaj, tashmë në fazat fillestare të formimit të një sistemi të ri menaxhimi, menaxhmenti dhe punonjësit duhet të vendosin për një model të përbashkët qëdo të funksiononte në mënyrë më efikase në një treg specifik ku do të furnizohen produktet e prodhuara.