Metodat kolektive të vendimmarrjes në menaxhim: fazat kryesore dhe shembujt

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 10:40

Vendimmarrja për një menaxher është një punë konstante dhe mjaft e përgjegjshme. Ajo kryhet fjalë për fjalë në të gjitha veprimet e liderëve në çdo nivel, duke ndihmuar në formulimin e përcaktimit të qëllimeve dhe duke çuar në arritjen e tyre.

Vendimmarrja nuk ka të bëjë vetëm me menaxherin. Ajo prek punonjësit e organizatës, dhe nganjëherë të gjithë ekipin. Kjo është arsyeja pse është kaq e rëndësishme që suksesi të kuptojë natyrën dhe thelbin e veprimeve të tilla, të cilat do të lejojnë sukses në fushën e menaxhimit.

Që që vendimi të merret sa më efektiv, menaxheri duhet të marrë parasysh një sërë faktorësh. Kjo do të arrihet përmes përdorimit të ekipeve ndërfunksionale të synuara, anëtarët e të cilëve duhet të zgjidhen nga nivele dhe departamente të ndryshme të organizatës.

Metodat e pranimit kolektivvendimet janë mënyra më efektive e të menduarit. Në fund të fundit, përdorimi i tyre na lejon të flasim me besim për objektivitetin maksimal të vlerësimit të ekspertit të marrë. Kjo ndodh për shkak të përfshirjes së një përfaqësuesi dhe një gamë të gjerë specialistësh.

Përfitimet e zgjidhjeve në grup

Le të shqyrtojmë avantazhet dhe disavantazhet e metodave kolektive. Përfitimet e tyre janë si më poshtë:

1. Po merr më shumë informacion. Kur një grup përfshihet në procesin e vendimmarrjes, mund të vërehen një sërë këndvështrimesh bazuar në përvojën e fituar nga secili prej specialistëve të përfshirë në të. Kjo bëhet e pamundur për një person.
2. Zhvillimi i opsioneve të shumta. Në lidhje me përdorimin e një sasie të madhe informacioni nga grupi, shumë këndvështrime janë objekt diskutimi. Ky avantazh i metodave kolektive të vendimmarrjes është veçanërisht i dukshëm në rastet kur ekipi është i mbledhur nga përfaqësues të specialiteteve të ndryshme. Shumëllojshmëria e sugjerimeve dhe mendimeve priret të çojë në opsione më të dobishme sesa në rastin e punës së secilit punonjës individual.
3. Probabiliteti maksimal i miratimit të vendimeve nga ekipi. Shpesh ndodh që kompania të mos e arrijë qëllimin e saj. Kjo ndodh për shkak të mosmarrëveshjes së punonjësve për zbatimin e vendimit të sjellë në vëmendje. Sidoqoftë, nëse një ekzekutues i drejtpërdrejtë merr pjesë në miratimin e tij, atëherë në të ardhmen ai me siguri do të fillojë ta zbatojë atë dhe të sigurojë që kolegët e tij të bëjnë të njëjtën gjë.
4. Legjitimitet i madh. Metodat kolektive të vendimmarrjes janë në përputhje me idealet demokratike të shoqërisë. Kjo është arsyeja pse opinioni i shprehur nga grupi perceptohet nga shumë njerëz si me më shumë fuqi ligjore. Një vendim i marrë nga vetja, dhe për më tepër, nga një person me pushtet të plotë, shpesh perceptohet si despotik dhe diktatorial.

Disavantazhet e metodave në grup

Çfarë mund t'i atribuohet disavantazheve të punës në grup? Midis tyre:

1. Një humbje e konsiderueshme kohe. Nuk mund të mblidhet shpejt një grup. Duhet gjithashtu kohë që një ekip punonjësish të zhvillojë një zgjidhje të vetme. Një mangësi e tillë është e lirë nga veprimet e një personi.
2. Pushteti i një pakice. Anëtarët e një grupi të formuar nuk do të kenë kurrë të njëjtin pozicion. Ata do të ndryshojnë nga njëri-tjetri në statusin e tyre në organizatë, përvojën e punës, njohjen e problemit, aftësinë për të shprehur mendimet dhe idetë e tyre, si dhe besimin personal. Një ndikim i tillë sigurisht që do të çojë në faktin se një ose më shumë anëtarë të grupit do të fillojnë të përdorin avantazhin e tyre dhe do të "shtyjnë" të tjerët. Si rezultat, pakica dominuese është në gjendje të ndikojë në miratimin e versionit përfundimtar.
3. Presioni në grup. Në procesin e vendimmarrjes, shumica e anëtarëve të ekipit duan të jenë "si gjithë të tjerët". Kjo ndodh nën ndikimin e ekipit të formuar. Kjo çon në shfaqjen e një fenomeni të quajtur të menduarit shabllon ose grup. Në këtë rast, një person ose nuk ka fare mendimin e tij, ose e refuzon atë në favor të mendimit të shumicës. Të menduarit shabllon është i veçantëforma e paraqitjes. Kur ajo është e pranishme, anëtarët e ekipit do të braktisin pikëpamjet jopopullore ose jo standarde vetëm për të krijuar pamjen e dakordësimit me shumicën. E gjithë kjo ndikon negativisht në efektivitetin e vendimeve në grup.
4. Mungesa e një ndarjeje të qartë të përgjegjësive. Të gjithë anëtarët e grupit janë përgjegjës për vendimin e marrë. Por me kë të kërkoni rezultatin përfundimtar? Kur merret një vendim i vetëm, përgjigja për këtë pyetje është e qartë. Por askush nuk është përgjegjës për rezultatet e punës së grupit.

Zgjedhja e ekipit

Në fazën e parë të përdorimit të metodave kolektive të vendimmarrjes në menaxhim, është e nevojshme të krijohet një ekip pune. Si rregull, është një ekip i përkohshëm, i cili përfshin si drejtues ashtu edhe interpretues. Një ekip i tillë është një shoqatë e synuar punonjësish që shkon përtej strukturës organizative të kompanisë.

Ndër karakteristikat dalluese të një grupi të krijuar për të marrë një vendim menaxhimi, mund të dallohen sa vijon:

1. Ndarja e udhëheqjes ndërmjet anëtarëve.
2. Të kesh aftësi dhe aftësi plotësuese.
3. Prania e përgjegjësisë personale dhe reciproke.
4. Krijimi i një produkti që mund të ofrojë sinergji.
5. Vlerësimi i efektivitetit të aktiviteteve bazuar në rezultatin përfundimtar.
6. Vendimmarrja dhe ekzekutimi i përbashkët.

Rolet e ekipit

Sipas teorisë së R. Belbin, në çdo grup të krijuar për të marrë një vendim menaxhues optimal,Puna ekipore më efektive është e mundur kur anëtarët përmbushin nëntë rolet e mëposhtme:

1. Gjenerator i ideve. Ky është një person, detyra e të cilit është të paraqesë strategji të reja. Në të njëjtën kohë, ky anëtar i ekipit do të duhet të fokusohet vetëm në problemet kryesore që grupi duhet të zgjidhë. Një gjenerues idesh duhet të jetë një mendimtar serioz, një individualist dhe në të njëjtën kohë i hapur ndaj ideve të reja.
2. Resource Explorer. Ky anëtar i ekipit duhet të zbulojë dhe të komunikojë ide dhe zhvillime të reja që po ndodhin jashtë ekipit. Nga natyra, një person i tillë duhet të jetë një ekstrovert, i interesuar, kurioz dhe i shoqërueshëm.
3. Koordinator. Ky anëtar i grupit është sigurisht një person me vetëbesim dhe i pjekur, i cili ka cilësitë e një lideri. Detyra e tij është të përcaktojë qëllime të përbashkëta. Pasi ka udhëhequr procesin e vendimmarrjes, lehtësuesi duhet të delegojë me mjeshtëri autoritetin.
4. Motivues. Ky është një person dinamik dhe stimulues. Ndërsa punon në ekip, ai nuk duhet të humbasë qetësinë edhe në situatën më të vështirë. Motivuesi duhet të ketë guxim dhe forcë, gjë që do t'i lejojë grupit të kapërcejë me sukses pengesat që dalin.
5. Kritik. Detyra e këtij anëtari të ekipit është të analizojë problemet nga një këndvështrim pragmatik. Kritiku vlerëson propozimet dhe idetë e marra në atë mënyrë që ta drejtojë ekipin të marrë një vendim të ekuilibruar. Ky person, i cili luan rolin e një skeptiku në një ekip, duhet të ketë sens të shëndoshë, maturi dhediskrecioni.
6. Bleta pune. Detyra e këtij anëtari të ekipit është të kthejë konceptet dhe planet në procedura praktike. Në të njëjtën kohë, bleta e punës duhet të përmbushë rregullisht dhe në mënyrë efektive të gjitha detyrimet e marra përsipër. Një person i tillë duhet të jetë i ndjeshëm, i butë dhe i orientuar nga shoqëria. Ai thjesht duhet të jetë një diplomat i mirë dhe të përgjigjet në mënyrë adekuate ndaj situatave të ndryshme dhe veprimeve të njerëzve, si dhe të marrë pjesë aktive në formësimin e shpirtit të ekipit.
7. Mbështetje e grupit. Personi që luan këtë rol do të duhet të mbështesë ekipin dhe ta ndihmojë atë në situatat më të vështira, duke ndihmuar në krijimin e një humor të mirë. Në grup, atij i caktohet roli i një diplomati. Nga natyra, ai duhet të jetë i qetë dhe i sigurt, si dhe të mbajë nën kontroll sjelljen e tij.
8. Specialist. Ky anëtar i ekipit duhet t'i kthejë planet në realitet. Një person i tillë duhet të jetë i përkushtuar në arritjen e standardeve të larta në fushën e tij profesionale, si dhe të zotërojë aftësi dhe njohuri të rralla.
9. Finale. Është e rëndësishme që ky anëtar i ekipit të ruajë këmbënguljen midis anëtarëve të tij, t'i shpëtojë ata nga gabimet që lidhen jo vetëm me aktivitetin, por edhe me pasivitetin. Nga natyra, është e rëndësishme që ai të jetë i zellshëm, i ndërgjegjshëm dhe i zellshëm.

Le të kalojmë te metodat specifike të vendimmarrjes kolektive.

Stuhi mendimesh

Besohet se kjo metodë u shpik nga vikingët e lashtë. Kjo ndodhi gjatë lundrimit, kur anija e tyre u fut në një situatë të vështirë. Pastaj u mblodh kapitenikuvertë të gjithë ekipin. Secili prej anëtarëve të tij ofroi zgjidhjen e tij për problemin. Për më tepër, djemtë e kabinës ishin të parët që shprehën mendimin e tyre dhe kapiteni ishte i fundit që foli. Përdorimi i një urdhri të tillë bëri të mundur që të përjashtohej ndikimi i autoritetit të anëtarëve të vjetër të ekipit në mendimin e më të rinjve. Por vendimi përfundimtar i takonte kapitenit.

Metoda e stuhisë së ideve karakterizohet nga një avancim si ortek i ideve të reja pa vlerësimin e tyre kritik. Ky proces vazhdon derisa të shfaqet zgjidhja optimale. Detyra e kësaj metode është të zhvillojë numrin maksimal të opsioneve për të gjetur një rrugëdalje nga një situatë e pasigurt.

Ekziston një besim i përhapur se stuhia e ideve është një lloj takimi jozyrtar në të cilin punonjësit shprehin gjithçka që u vjen në mendje për një problem ekzistues. Nga njëra anë, kjo është e vërtetë. Por meqenëse stuhia e ideve është kryesisht një metodë që ju lejon të arrini një zgjidhje për një problem, ai ka teknologjinë e vet, dhe gjithashtu ka rregulla dhe faza të caktuara. Respektimi i tyre mund të rrisë ndjeshëm efikasitetin e kësaj metode dhe të zhvillojë zgjidhjen më efektive dhe cilësore.

Stuhi mendimesh përfshin gjashtë hapa. E para është përgatitore. Është e nevojshme për përzgjedhjen e njerëzve dhe shpërndarjen e roleve të tyre. Pastaj zgjidhet lideri.

Cili është parimi i formimit të një grupi? Gjithçka do të varet nga detyra në dorë. Për shembull, ndoshtapjesëmarrjen e të gjithë departamentit, që ka të bëjë me një çështje të caktuar. Por nëse i qaseni kësaj faze me gjithë përgjegjësi, atëherë duhet të përfshini në grup ata punonjës të organizatës që në detyrat e tyre zyrtare duhet të përballen me problemin që ka lindur.

Një shembull i stuhisë së ideve është sfida e zhvillimit të një ideje të fushatës reklamuese për një prodhues ushqimesh për fëmijë. Në këtë rast, për të diskutuar çështjen, është e nevojshme të ftohen stilistë dhe krijues, si dhe drejtuesi i departamentit. Për të marrë pjesë në ekip, do t'ju duhet gjithashtu punonjës të një agjencie reklamimi që kanë fëmijë të vegjël. Këta punëtorë ka të ngjarë ta blejnë produktin vetë dhe idetë e tyre mund të formojnë bazën për zhvillimin e produktit përfundimtar.

Faza e dytë e metodës së stuhisë së ideve përfshin vendosjen e qëllimeve dhe objektivave, të cilat u bënë arsyeja për këtë ngjarje. Këtu është e rëndësishme që secilit prej anëtarëve të ekipit t'i shpjegohet në detaje dhe në mënyrë të kuptueshme thelbi i problemit ekzistues. Kjo do të minimizojë keqkuptimet e mundshme. Ekipi duhet të japë sa më shumë të jetë e mundur. Një veprim i tillë do të jetë shtysa kryesore për fillimin e diskutimit.

Në fazën e tretë të përdorimit të metodës, kryhet një ngrohje. Truri ka nevojë për të po aq sa muskujt. Përpara se të fillojë vetë diskutimi, grupi duhet të "lëkundet". Në këtë rast, udhëheqësi vepron si drejtues. Çdo lojë në grup është e përshtatshme për ngrohjen e trurit. Vetëm pak minuta dhe pjesëmarrësit do të jenë në humorin e duhur.

Hapi tjetër është më i rëndësishmi. Ai supozongjenerimi i vazhdueshëm dhe aktiv i ideve. Efektiviteti i rezultatit përfundimtar varet drejtpërdrejt nga kjo fazë. Në të njëjtën kohë, është e mundur të parashtroni çdo ide - fantastike, absurde dhe madje joreale. Gjëja më e rëndësishme është vazhdimësia e vetë procesit. Metodat për marrjen e informacionit në këtë rast mund të jenë shumë të ndryshme. Këto janë deklarata gojore që kërkojnë fiksimin nga një person në letër dhe shkrimin e ideve nga secili prej pjesëmarrësve, të cilat do t'i nënshtrohen shqyrtimit të mëtejshëm.

Në hapin e pestë të stuhisë së ideve, të gjitha idetë renditen dhe vlerësohen. Në klasifikimin e tyre marrin pjesë ose të gjithë anëtarët e grupit ose vetëm drejtuesi. Në mënyrë ideale, kjo duhet të bëhet nga një ekip i veçantë punonjësish. Megjithatë, një kusht i tillë për aplikimin e metodës nuk është i detyrueshëm. Pas shqyrtimit të të gjitha propozimeve, më të dobëtit prej tyre eliminohen. Si rezultat, opsionet më të mira mbeten. Numri i tyre varet nga produktiviteti i ngjarjes.

Në fazën përfundimtare, rezultatet e stuhisë së ideve dorëzohen për diskutim publik. Në këtë kohë, grupi do të duhet të kalojë nga fluturimi i fantazisë në të menduarit racional. Kjo është arsyeja pse rekomandohet kryerja e një pune të tillë disa ditë pas ngjarjes.

Variantet e Brainstorming

Kjo metodologji mund të zbatohet duke përdorur mënyra të ndryshme të zhvillimit të ngjarjeve. Konsideroni më interesantet prej tyre:

1. Luajtje me role. Thelbi i kësaj metode qëndron në faktin se secili nga anëtarët e grupit duhetprovoni një imazh ose një tjetër. Kjo i lejon atij të ndiejë një situatë të caktuar sa më saktë që të jetë e mundur. Bazuar në pozicionin e rolit, një punonjës i organizatës përshkruan ndjesitë, idetë dhe mendimet që i erdhën në mendje. Gjëja kryesore në të njëjtën kohë është të jesh sa më i çliruar, për të cilin mund të shndërroheni edhe në heronjtë tuaj. Një shembull i këtij lloji të stuhisë së ideve do të ishte përfundimi i detyrës së krijimit të paketimit të produktit. Në këtë rast, anëtarët e ekipit duhet të luajnë rolin e blerësve të supermarketeve.
2. "120 dhoma". Kjo metodë ju lejon të gjeneroni njëqind e njëzet ide krijuese në një kohë mjaft të shkurtër. Për ta bërë këtë, anëtarët e grupit duhet të imagjinojnë një shtëpi përballë tyre. Ka 120 dhoma bosh. Detyra e ekipit është të hyjë në secilën prej tyre, të ndjejë atmosferën dhe të mbushë dhomën me një ide të re.
3. Metodë e kundërt. Detyra kryesore gjatë këtij eventi është gjetja e zgjidhjeve më të pasuksesshme me shndërrimin e tyre në më të pranueshmet.

Metoda Delphi

Kjo mënyrë e marrjes së vendimeve kolektive u zhvillua në SHBA në vitet 50-60 të shekullit XX. Detyra e saj kryesore ishte të parashikonte ndikimin e atyre zhvillimeve shkencore që synonte të zbatonte në të ardhmen në metodologjinë e kryerjes së operacioneve ushtarake. Kjo metodë është zhvilluar në qendrën strategjike amerikane RAND.

Sot konsiderohet si një nga metodat e parashikimit dhe planifikimit, e cila bëhet e mundur kur kryhet një vlerësim ekspert. Karakteristika e tij kryesore është shumë nivele, anonimiteti, si dhe korrespondenca. bazëparakusht për krijimin e kësaj metode është ideja që përgjithësimi dhe përpunimi i duhur i vlerësimeve individuale të një numri të madh ekspertësh për një situatë të caktuar do të sigurojë një opinion që ka një maksimum besueshmërie dhe besueshmërie.

Thelbi i metodës Delphi qëndron në gjetjen e mënyrave për të përcaktuar zgjidhjen më optimale të problemit. Si ndodh kjo? Procedura kryhet duke përdorur stuhi mendimesh, pyetësorë dhe intervista. Ai bazohet në mendimin se një ekip i krijuar ekspertësh të pavarur do të vlerësojë dhe parashikojë rezultatin shumë më mirë se një grup i strukturuar njerëzish të zakonshëm. Për më tepër, një ekip specialistësh në këtë rast mund të zgjidhet në atë mënyrë që anëtarët e tij të mos dinë për njëri-tjetrin. Kjo shmang përplasjen e mendimeve të ndryshme.

Ka dy grupe që marrin pjesë në metodën Delphi. E para prej tyre është krijuar nga ekspertë që shprehin këndvështrimin e tyre për një problem ekzistues. Grupi i dytë përfaqësohet nga analistë. Ato janë të nevojshme për të sjellë mendimet e ekspertëve në një emërues të përbashkët.

Vetë metoda përfshin disa hapa:

1. E para prej tyre është përzgjedhja e anëtarëve të grupit të ekspertëve. Si rregull, këta janë 20 persona.
2. Në fazën e dytë formulohet problemi. Ekspertët, duke marrë pyetjen kryesore, e ndajnë atë në disa të vogla. Detyra e analistëve në këtë fazë është të përpilojnë një pyetësor. Më tej, ai u ofrohet ekspertëve, të cilët ofrojnë mënyrat e tyre për të dalësituatën aktuale, dhe gjithashtu studioni disponueshmërinë e burimeve dhe rëndësinë e mënyrave të paraqitura për të zgjidhur problemin. Analistët marrin parasysh mendimet e ekspertëve dhe përpiqen t'i afrojnë sa më shumë që të jetë e mundur. Këta hapa përsëriten vazhdimisht derisa të arrihet një konsensus.
3. Faza e tretë është analitike. Këtu, përsëri, kontrollohet konsistenca e opinioneve të ekspertëve, analizohen gjetjet dhe zhvillohen rekomandimet përfundimtare.

Kështu, kjo metodë është një metodë e marrjes në pyetje, procedura e së cilës është shumë nivele. Pas çdo raundi, të dhënat e marra finalizohen nga analistët dhe rezultatet e kësaj pune u raportohen ekspertëve, duke treguar notat.

Në fazën e parë të metodës së anketimit, anëtarët e ekipit nuk japin arsye për CV-të e tyre. Në raundin e dytë, kjo është tashmë e pranishme, nëse eksperti nuk e ndryshon vlerësimin e tij.

Metodë morfologjike

Procesi i vendimmarrjes kur përdoret kjo metodë është zbërthimi i problemit ekzistues në përbërësit e tij. Pas kësaj, ato ndahen në metoda të zbatimit. Puna e mëtejshme kryhet në përpilimin e të gjitha kombinimeve të mundshme. Një projekt po krijohet për më premtuesit prej tyre.

Metoda e analogjive

Thelbi i kësaj mënyre të marrjes së vendimeve kolektive është të përpiqesh të zgjidhësh një problem ekzistues me ndihmën e ideve që ndodhin në fusha të tjera të shkencës dhe jetës.

Gjatë një periudhe të caktuar kohe, kjo metodëZgjedhja e alternativave u pranua me aq sukses sa u bë baza për shfaqjen e një shkence të re - sinektikës. Hapat për aplikimin e kësaj metode janë si më poshtë:

• Izoloni shkakun e vështirësisë.
• Shprehja e tij kufizuese, e perceptuar nga specialistë në fusha të tjera.
• Përshkrim i qëllimit dhe kufizimeve objektive.
• Të veçosh një fushë të shkencës ose jetës ku mund të jenë të pranishme zgjidhje të afërta.
• Zgjedhja e një ekipi specialistësh nga fusha e zgjedhur e aktivitetit.
• Organizoni dhe drejtoni sesione të stuhisë së ideve.
• Interpretime të zgjidhjeve të marra.
• Zgjedhja e propozimeve më efektive dhe më të realizueshme.

Metoda e rishikimit nga kolegët

Duhet të merren disa vendime menaxheriale në fushën e parashikimit dhe planifikimit të zhvillimit ekonomik të organizatës. Zbatimi i këtyre detyrave është një proces kompleks, me shumë faza. Ai përfshin zgjidhjen e një game të gjerë problemesh shkencore, teknike dhe socio-ekonomike. Në të njëjtën kohë, metoda të ndryshme të parashikimit dhe planifikimit gjejnë aplikimin e tyre. Më të zakonshmet prej tyre janë metodat intuitive, të cilat bazohen në përdorimin e të menduarit logjik.

Këta përfshijnë metodën e vlerësimeve të ekspertëve. Përfundohet duke përdorur të menduarit intuitiv-logjik të një specialisti. Në të njëjtën kohë, ai kombinohet me metoda sasiore për vlerësimin, si dhe përpunimin e rezultateve të marra. Kur përdorni këtë metodë, parashikimi bazohet në mendimin e një ekipi specialistësh mepërvojë profesionale, praktike dhe shkencore.