Lidhjet horizontale: koncepti, struktura e menaxhimit, llojet e lidhjeve dhe ndërveprimi

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 10:40

Një nga tendencat moderne në menaxhim është organizimi i menaxhimit sipas llojit të lidhjeve horizontale. Një strukturë e tillë karakterizohet nga reduktimi i numrit të vendimeve që merren në nivelin më të lartë, ofrimi i kompetencave më të gjera për punonjësit e niveleve më të ulëta. Si rezultat, rritet koha e reagimit ndaj çështjeve dhe situatave të reja. Sidoqoftë, një sistem i tillë ka edhe disavantazhe. Një vështirësi e caktuar është zgjedhja e personelit iniciativë të aftë për të vendosur dhe zgjidhur në mënyrë të pavarur problemet.

Koncepti i përgjithshëm

Në çdo organizatë, duhet të kryhet koordinimi i aktiviteteve të punonjësve dhe departamenteve. Ndërveprimi midis tyre dhe menaxhmentit përcakton një sërë lidhjesh të qëndrueshme që ofrojnë një mekanizëm të mirëkoordinuar, koordinim të roleve dhe funksioneve. Grupi i lidhjeve që janë në të njëjtin nivel të hierarkisë përbën fazën e menaxhimit.

Llojet kryesore të lidhjeve janë si më poshtë:

• Lidhje kontrolli horizontale. Ky nocionkarakterizon marrëdhënien ndërmjet të njëjtit nivel të njësive drejtuese ose anëtarëve të ndërmarrjes.
• Lidhje vertikale. Ato lidhin nivele të ndryshme hierarkike dhe formojnë shpërndarjen e pushteteve. Qëllimi i tyre kryesor është transferimi i informacionit administrativ (nga lart-poshtë) dhe raportues (nga poshtë-lart). Ky lloj marrëdhënieje është tipik për organizatat e mëdha. Një shembull i një versioni të idealizuar është sistemi i administratës shtetërore gjatë epokës sovjetike, i ndërtuar mbi bazën e federalizmit dhe unitarizmit.

Lidhjet e menaxhimit horizontal dhe vertikal ndërveprojnë në një mjedis të vetëm korporativ. Të parët kontribuojnë në forcimin e të dytëve dhe ndihmojnë organizatën në tërësi të bëhet më elastike ndaj ndryshimeve të jashtme dhe të brendshme. Detyrat e lidhjeve vertikale janë të sistemojnë forma të ndryshme të atyre horizontale, të transferojnë informacione administrative dhe raportuese dhe të sigurojnë stabilitet.

Lidhje funksionale dhe lineare

Lidhjet vertikale dhe horizontale në një organizatë mund të jenë lineare dhe funksionale. Lloji i parë karakterizohet nga fakti se drejtuesi i një departamenti ose organizate ushtron kontroll të drejtpërdrejtë mbi vartësit (hierarkia vertikale). Përparësitë e skemës lineare të kontrollit janë si më poshtë:

• qartësia dhe thjeshtësia e vendosjes së detyrave dhe monitorimit të zbatimit të tyre;
• vendimmarrja e shpejtë;
• koherenca e punës së interpretuesve.

Disavantazhet përfshijnë:

• menaxher dhembingarkesë e informacionit të menaxherit;
• domosdoshmëri për një udhëheqës shumë të kualifikuar;
• mungesë e fleksibilitetit menaxherial në ndryshimin e kushteve të jashtme.

Kur ndërtohen lidhje funksionale vertikale dhe horizontale në një organizatë, vendimet menaxheriale merren në nivel këshillues. Skema më e thjeshtë që pasqyron këtë lloj menaxhimi është një ndarje me dy nivele. Mund të aplikohet vetëm për bizneset e vogla. Çdo njësi strukturore (departamenti i marketingut, shërbimi inxhinierik, prodhimi, financa dhe kontabiliteti, menaxhimi i personelit) ka gamën e vet specifike të detyrave dhe funksioneve, dhe specialistët e saj janë përgjegjës për një pjesë të ngushtë të punës.

Kontroll funksional linear

Ekziston gjithashtu një skemë e kombinuar e menaxhimit linear-funksional që kombinon tiparet e marrëdhënieve lineare dhe funksionale. Informacioni dhe vendimet nga departamentet komunikohen si përmes menaxherëve të linjës ashtu edhe në nivel të performuesve dhe shërbimeve individuale. Virtytet e tij janë:

• promovimi i rritjes profesionale brenda strukturës së menaxhimit;
• niveli i lartë i kompetencës së menaxherëve funksionalë për shkak të specializimit të tyre;
• përmirësimi i konsistencës së punës në menaxhimin e personelit, burimet, cilësinë, prodhimin dhe fusha të tjera;
• reduktimi i numrit të funksioneve të përsëritura për performuesit e departamenteve të ndryshme.

Për disavantazhet e të tilladiagramet i referohen:

• mungesë e lidhjeve cilësore horizontale ndërmjet strukturave organizative;
• rreziku i dallimeve në interesa dhe qëllime ndërmjet njësive;
• duhet të prezantohen menaxherë shtesë të mesëm menaxherial;
• Fleksibilitet i ulët i ndërveprimit ndërmjet punonjësve të aparatit administrativ për shkak të pranisë së procedurave dhe rregullave formale;
• interes i ulët për inovacionin.

Përdorimi i një skeme të tillë është racional brenda organizatave të vogla dhe të mesme.

Skema e menaxhimit të divizionit

Në kompanitë e mëdha, qasja e ndarjes përdoret gjithnjë e më shumë - një strukturë e menaxhimit të produktit në të cilën secili prej divizioneve prodhon mallra ose shërbime të orientuara në tregje të ndryshme. Shërbimet funksionale dhe një sistem lidhjesh horizontale ekzistojnë brenda çdo divizioni.

Strukturat e divizionit menaxhohen me ndihmën e niveleve shtesë të ndërmjetme. Rritja e hierarkisë vertikale, nga njëra anë, ndihmon menaxhmentin e kompanisë të fokusohet në aktivitetet strategjike, dhe nga ana tjetër, ndihmon në kundërshtimin e qëllimeve të përbashkëta të qëllimeve të divizioneve individuale. Nëse burimet materiale, financiare dhe të punës shpërndahen ndërmjet tyre në mënyrë qendrore, atëherë mund të lindë një konflikt interesi.

Veçoritë kryesore

Lidhjet horizontale janë në natyrën e një shtrirjeje që promovonndërveprimi produktiv i strukturave të ndërmarrjes për zgjidhjen e problemeve që lindin ndërmjet tyre. Ato ndihmojnë në zhvillimin e vetëbesimit dhe iniciativës midis punonjësve. Megjithatë, jo të gjithë njerëzit janë gati t'i shfaqin këto cilësi, kështu që ekziston një problem i caktuar në përzgjedhjen e personelit për zbatimin e një skeme të tillë menaxhimi.

Lidhjet horizontale në organizatë pasqyrojnë nivelin e specializimit të punonjësve dhe synojnë të diferencojnë funksionet. Sa më shumë lloje të punës që kërkojnë njohuri dhe aftësi të veçanta, aq më kompleks bëhet sistemi i lidhjeve.

Kur përshkruhet një strukturë e tillë menaxhimi, përdoren gjithashtu konceptet e mëposhtme:

• Hapësira e kontrollit - numri i vartësve që duhet t'i raportojnë të njëjtit menaxher.
• Funksionalizimi është ndërveprimi ndërmjet menaxherëve të lartë, të mesëm dhe të poshtëm.
• Ndarja gjeografike e punës. Nëse organizata ka ndarje rajonale, atëherë kjo e ndërlikon shumë strukturën e marrëdhënieve vertikale dhe horizontale. Koordinimi i veprimeve dhe kontrolli i tyre është gjithashtu i vështirë.

Lidhjet horizontale shërbejnë si një lloj burimi motivues. Është e pamundur të sigurohet një rritje vertikale e karrierës për të gjithë punonjësit e organizatës. Detyra e lidhjeve horizontale në sistemin modern të menaxhimit është të inkurajojë punonjësin të kryejë më shumë detyra brenda njësisë dhe ta bëjë atë në nivelin më të lartë. Si rezultat, ai mund të ngjitet në shkallët e karrierës në hapin tjetër në hierarki.

Dallimi midis lidhjeve horizontale është se atoështë e pamundur të zyrtarizohen me saktësi, domethënë të përshkruhen rregullat e marrëdhënieve, shpërndarja e funksioneve dhe roleve, pasi ato lindin midis departamenteve dhe punonjësve që nuk janë drejtpërdrejt të varur. Në shumicën e rasteve, këto lidhje bëhen përmes proceseve joformale që përmirësojnë strukturën e përgjithshme, formale.

Format bazë

Format më të zakonshme të lidhjeve horizontale në strukturën e menaxhimit të një organizate janë:

• kontakte të drejtpërdrejta ndërmjet drejtuesve të departamenteve;
• tranzicioni horizontal i punonjësve;
• formimi i grupeve të përkohshme për të zgjidhur një problem specifik ose për të zbatuar një projekt;
• krijimi i grupeve të përhershme për të adresuar çështjet e përsëritura;
• formimi i strukturave shtesë për integrimin dhe menaxhimin e proceseve horizontale;
• Futja e një sistemi të dyfishtë përgjegjësie në strukturën funksionale të menaxhimit. Menaxheri i projektit punon me specialistë që nuk janë drejtpërdrejt në varësi të tij. Përgjegjësia shtrihet në pikat kritike që duhet të përmbushen sipas një programi specifik.

Kontakti i drejtpërdrejtë i drejtuesve

Një shembull i kontaktit të drejtpërdrejtë midis udhëheqësve mund të jetë situata e mëposhtme. Departamenti i prokurimit e ka tejkaluar planin. Një punëtori tjetër, një punëtori e montimit mekanik, aktualisht nuk është në gjendje të përballojë një vëllim të tillë boshllëqesh për shkak të një ngarkese të madhe. Përmes kontaktit të drejtpërdrejtëkrerët e këtyre dy strukturave e zgjidhin këtë problem ndërmjet tyre pa përfshirë drejtorin e ndërmarrjes (krijimi i një magazine të mbetur në punëtorinë e prokurimit ose në magazinë e ndërmjetme).

Kjo formë e lidhjeve horizontale në strukturën e menaxhimit të organizatës është më e thjeshta dhe më pak e kushtueshme. Me këtë qasje, menaxhmenti i lartë mund të fokusohet në zgjidhjen e problemeve më komplekse dhe strategjike. Megjithatë, mund të ketë raste kur vendimi i dy drejtuesve mund të mos jetë në interes të përgjithshëm të shoqërisë. Për shembull, në situatën e diskutuar më sipër, kjo është një shkelje e ritmit të prodhimit. Prandaj, është e rëndësishme që të krijohet një lidhje e qartë komunikimi.

Tranzicioni i punonjësve

Tranzicionet horizontale të punonjësve ndërmjet departamenteve janë një formë më "ekzotike" se ajo e diskutuar më sipër. Kjo skemë zakonisht zbatohet si pjesë e zhvillimit profesional të punonjësve.

Tranzicione të tilla jo vetëm që kontribuojnë në grumbullimin e përvojës profesionale dhe përvetësimin e njohurive dhe aftësive të reja, por edhe në zhvillimin e komunikimit joformal midis stafit, i cili ndihmon në forcimin e lidhjeve horizontale në organizatë. Çështjet që kanë lindur më shpesh zgjidhen përmes kontaktit gojor, dhe jo përmes komunikimit me shkrim (memorandume dhe lloje të tjera letrash zyrtare). Rekomandohet të kryhen më shpesh kalime të tilla, pasi informacioni i marrë nga punonjësit bëhet i vjetëruar me kalimin e kohës.

Grupet e synuara

Grupet e synuara krijohen në rastet kur kërkohet dispozitëlidhjet horizontale në strukturën organizative ndërmjet një numri të madh njësish. Në këtë rast, kontaktet e drejtpërdrejta praktikisht nuk janë të zbatueshme. Probleme të tilla zakonisht kërkojnë një zgjidhje të nivelit më të lartë dhe integrimin e përpjekjeve të specialistëve nga departamente dhe madje edhe divizione të ndryshme.

Forma e pjesëmarrjes në grupin e synuar mund të jetë e ndryshme: punësim gjatë gjithë ditës së punës, pjesë e saj ose vetëm në formën e asistencës konsultative. Pas zgjidhjes së detyrës dhe shpërbërjes së grupit, anëtarët e tij kthehen në detyrat e mëparshme të punës. Rregulloret dhe një plan pune janë duke u zhvilluar për të koordinuar punën e tyre.

Ekipet e përhershme

Nëse format e mëparshme të ndërveprimit rezultojnë të paefektshme, atëherë krijohen grupe të përhershme, qëllimi i të cilave është të zgjidhin çështjet që dalin shpesh. Ato mund të diskutohen në intervale të ndryshme - çdo ditë ose një herë në javë.

Ekipet mund të organizohen në nivele të ndryshme menaxheriale. Anëtarët e tij mund të jenë specialistë kryesorë dhe drejtues departamentesh. Sa më i madh të jetë heterogjeniteti i detyrave, aq më shumë autoritet ka ekipi dhe aq më shumë nivele menaxheriale të përfshira në të. Struktura e një grupi të përhershëm mund të ketë një përshkrim të zyrtarizuar në projekt.

Kushtet për efektivitetin e grupeve dhe marrëdhënieve

Në menaxhimin e organizatave, dallohen kushtet e mëposhtme për efektivitetin e grupeve të përkohshme dhe të përhershme:

• Motivimi i punonjësve. Zgjidhja e problemeve që i janë caktuar grupitperceptuar nga punonjësit si një barrë shtesë. Prandaj, kërkohet ose lirimi i tyre nga funksionet e mëparshme, ose zhvillimi i një sistemi inkurajimi. Përvoja tregon se heqja e pjesshme e detyrave rutinë ka një efekt më të madh, pasi nuk e humb kontaktin me departamentin në të cilin punon punonjësi.
• Identifikimi i menaxherëve të linjës që duhet të jenë përgjegjës për zgjidhjen e problemeve.
• Mbështetje informacioni. Pjesëmarrja në zbatimin e detyrave duhet të merret nga të gjitha njësitë e interesuara.
• Duke dhënë anëtarëve të grupit kompetencat e nevojshme për të qenë në gjendje të përfshijnë specialistë të tjerë në punë.
• Përzgjedhja racionale e anëtarëve të ekipit sipas statusit hierarkik në menaxhimin e organizatës. Nëse mes tyre ka një pengesë për shkak të një ndryshimi të madh në pozicionin zyrtar, atëherë puna e grupit do të bëhet joefektive.
• Kombinimi i lidhjeve horizontale dhe vertikale. Proceset horizontale përdoren më shpesh për të zgjidhur problemet e përditshme, ndërsa proceset vertikale përdoren më shpesh për ato strategjike.
• Përvojë në zgjidhjen e konflikteve. Kur merrni një vendim në një grup, shpesh lindin situata kur përplasen interesat e departamenteve të ndryshme. Në këtë rast, duhet të ketë një shkëmbim produktiv informacioni për të marrë një opsion alternativ.