Cila është struktura e projektit? Struktura organizative e projektit. Strukturat organizative të menaxhimit të projektit

2024 Autor: Howard Calhoun | [email protected]. E modifikuara e fundit: 2023-12-17 10:40

Struktura e projektit përdoret për të përcaktuar rezultatin përfundimtar që duhet arritur dhe për ta lidhur atë me burimet, aktivitetet, punën dhe pajisjet e kërkuara. Struktura gjithashtu ju lejon të lidhni elementët jo vetëm me produktin ose produktin që do të lindë në fund, por edhe me njëri-tjetrin. Formimi i projektit duhet të fillojë me atë që ndodh në fund. Më pas vjen ndarja kryesore në blloqe, të cilat vazhdojnë të grimcohen dhe shtohen në numër derisa të merret parasysh detaji më i vogël i kërkuar në prodhim. Ky proces përfshin gjithashtu vendosjen e lidhjeve jo vetëm vertikale, por edhe horizontale ndërmjet elementeve, nëse veprime të tilla janë të nevojshme.

Cila është struktura e projektit?

Aktiviteti i çdo kompanie në botë fillon me zhvillimin e një plani të përbashkët veprimi. Për shembull, një kompani ka një porosi për furnizimin me makarona. Tani menaxhmenti, departamentet e specializuara, analistët dhe palët e tjera të interesuara hartojnë një plan, i cili është struktura e zhvillimit të projektit. Në këtë rast, duhet të përcaktoni se nga t'i merrni lëndët e para dhe ku t'i përpunoni ato sipas dëshirësshteteve. Janë dy blloqe. Secila prej tyre mund të zhvillohet më tej. Çështja e lëndëve të para mund të ndahet në kërkimin e një furnizuesi, transportin për transport dhe kontrollin e cilësisë. Përpunimi i lëndëve të para, nga ana tjetër, është gjithashtu i ndarë. Është e nevojshme të vendosni se cilën dhomë të përdorni, ku të gjeni pajisje, specialistë, instalues dhe si të filloni ciklin e prodhimit. Ky është vetëm shembulli më i thjeshtë, sepse blloqet do të vazhdojnë të ndahen derisa të mos ketë më pyetje. Kështu ndihmojnë strukturat kryesore të projektit për të arritur rezultatin e dëshiruar në një hark kohor të caktuar. Kur secili interpretues të kuptojë me saktësi funksionet dhe veprimet e tij, të kuptojë pse kryhet çdo element specifik dhe cili duhet të jetë rezultati përfundimtar, vetëm atëherë do të arrihet efikasiteti maksimal i ndërmarrjes.

Struktura e theksuar

Struktura më e thjeshtë organizative e një projekti është përshkruar më sipër. Por ky është vetëm fillimi. Ekziston një gjë e tillë si një strukturë e dedikuar, e cila i referohet si procesit të organizimit të një kompanie në tërësi, ashtu edhe drejtpërdrejt një projekti specifik. Ekziston një kompani e caktuar në të cilën ka një ndarje të qartë në funksione, veçori, cikle prodhimi dhe kërkimi i punonjësve. Por që i gjithë mekanizmi të funksionojë, menaxhmenti duhet së pari të gjejë një projekt të përshtatshëm që do të sjellë fitim. Kjo bëhet nga një kompani krejtësisht tjetër, e cila ka strukturën e saj. Ky është lloji specifik i organizatës. Për shembull, një kompani është e angazhuar në prodhimin e produkteve metalike. Sistemi është përpunuar, por nuk është e qartë se çfarë do të ndodhëfitimprurëse për t'u shitur, dhe cilat produkte do të çojnë në humbje. Për ta bërë këtë, punësohet një firmë tjetër analitike, e cila studion tregun dhe jep rekomandimet e saj. Në bazë të tyre hyn në veprim i gjithë mekanizmi i punës së kompanisë së parë.

Lloji i dyfishtë

Ky është lloji i dytë që korniza e menaxhimit të projektit mund të pranojë. Ai nënkupton praninë e dy kompanive, secila prej të cilave kryen pjesën e saj të punës. Më pas, këto elemente kombinohen dhe merret produkti përfundimtar. E njëjta gjë vlen drejtpërdrejt për projektet brenda së njëjtës kompani. Merrni, për shembull, një kompani që zhvillon lojëra kompjuterike. Një nga departamentet e tij është përgjegjës për krijimin e grafikëve, dhe i dyti - për historinë. Vetëm kur të dy komponentët të jenë gati dhe të lidhur së bashku, produkti i përfunduar do të shfaqet. Zakonisht kjo bëhet nga një departament (ose kompani) tjetër, i cili siguron ndërveprim ndërmjet strukturave të ndryshme dhe rregullon aktivitetet e tyre.

Dizajn kompleks

Kjo strukturë projekti dallohet nga prania e shumë departamenteve (ose ndërmarrjeve) njëherësh, secila prej të cilave ka fushën e vet të përgjegjësisë. Në shembullin e së njëjtës lojë kompjuterike, i gjithë sistemi mund të duket diçka si kjo: ka një menaxhim që ka marrë një vendim me dëshirë të fortë për të filluar krijimin e një produkti. Pastaj ka disa departamente, secila prej të cilave duhet të sigurojë një pjesë të produktit total. Ata mund të mos kenë specialistët e tyre, prandaj duhet të punësojnë njerëz nga jashtë. Ata, nga ana tjetër, mund ta bëjnë punën vetë oseia besoj dikujt tjetër. Kjo do të thotë, baza e kompanisë është fjalë për fjalë disa blloqe ose departamente. Pjesa tjetër bëhet nga palët e treta. Por rezultati përfundimtar tashmë është mbledhur nga punonjësit e kompanisë kryesore.

Struktura funksionale

Më lart, folëm më shumë për procesin e organizimit të punës së një ndërmarrje, megjithëse kjo lidhet drejtpërdrejt edhe me menaxhimin e projektit. Por struktura funksionale, e cila është më e zakonshme dhe më e popullarizuara gjatë rrugës, është tashmë një referencë e drejtpërdrejtë për projektet. Parimi i tij i përgjithshëm u formulua nga Max Weber në shekullin e 20-të. Nuk ka ndryshuar shumë që atëherë. Struktura të tilla organizative të menaxhimit të projektit dallohen nga prania e një hierarkie të rreptë të vartësisë, ndarjes së pushteteve, punës dhe funksioneve. Zbatohet në mënyrë aktive standardizimi i të gjitha veprimeve të kryera dhe koordinimi i qartë i të gjithë procesit. Nuk ka asnjë lidhje të personalitetit të këtij apo atij punonjësi me funksionet e tij, gjë që e bën të lehtë dhe të thjeshtë zëvendësimin e tyre me njëri-tjetrin. Karakteristikat kryesore pozitive të kësaj strukture janë aftësia për të stimuluar specializimin, zvogëlimin e numrit të përgjithshëm të veprimeve dhe kursime të konsiderueshme në burime. Në të njëjtën kohë, ka mangësi të konsiderueshme. Pra, ka një izolim të departamenteve të ndryshme, numri i konflikteve në ekip rritet, efikasiteti i përgjithshëm i të gjithë ciklit të prodhimit zvogëlohet dhe lidhjet midis departamenteve horizontale gradualisht bëhen më të ndërlikuara, gjë që duhej shmangur. Në thelb, e gjithë kjo është për shkak të paaftësisë së ekipit drejtues. Kjo strukturë kërkon një minimum nga një punëtor i thjeshtë, por ngashefat - maksimumi. Atyre u kërkohet t'u përgjigjen elementeve më të vogla në kohën e duhur dhe të sigurojnë ndërveprim shumë të qartë midis grupeve të vendosura horizontalisht.

Funksionet e ndërmjetësve

Që kur Max Weber ishte gjerman, nuk është për t'u habitur që një sistem i tillë mund të funksionojë mjaft efektivisht për ta. Në kushtet e çrregullimit të lehtë ose të rëndë të udhëheqjes në ndërmarrjet vendase nevojiten hallka lidhëse. Në fakt, ato dublikojnë funksionet e eprorëve, duke mos pasur të drejta menaxheriale, por duke pasur aftësi të gjera kontrolli. Si rezultat, struktura e punës së projektit ka fituar një koncept të tillë si ndërmjetës. Këta janë njerëz të veçantë (ose departamente të tëra) që rregullojnë ndërveprimin midis grupeve horizontale. Në fund të fundit, koordinatorë të tillë i japin rezultatin përfundimtar menaxhmentit më të lartë në të njëjtën kohë me menaxherët e drejtpërdrejtë, funksioni i të cilëve reduktohet në transferimin e komandave dhe udhëheqjen e përgjithshme. Nëse ata përpiqen të hyjnë drejtpërdrejt në projekt dhe të sigurojnë ndërveprimin e ekipeve individuale, situata zakonisht përkeqësohet.

Struktura e matricës

Kjo është forma e radhës që shfaqet me rritjen e numrit të ndërmjetësve. Kjo strukturë e projektit të biznesit quhet matricë. Problemi kryesor këtu qëndron pikërisht në faktin se të njëjtët koordinatorë marrin shumë më tepër mundësi menaxhimi dhe për nga funksionet e tyre janë më afër drejtuesve të departamenteve. Është shumë e vështirë të dallosh qartë se çfarëmund të tregojë një udhëheqës, dhe çfarë - një tjetër. Për thjeshtësi, ato ndahen në shefa projektesh dhe funksionale. Të parët ofrojnë një sistem të përbashkët ndërveprimi ndërmjet departamenteve. Ata janë të detyruar t'ua përcjellin qartë dhe qartë të gjithë idenë vartësve, si dhe të kuptojnë veçoritë e punës së njësive. Ata duhet të krijojnë komunikim midis punonjësve të ndryshëm dhe të marrin parasysh tekat, dëshirat dhe kërkesat e tyre. Gjithashtu, këta shefa janë përgjegjës për situatat e mundshme të paparashikuara dhe mungesën e konflikteve. Menaxherët funksionalë, nga ana tjetër, sigurojnë disponueshmërinë e burimeve të kërkuara, caktojnë kohën dhe vendin e punës, janë përgjegjës për cilësinë e produkteve të prodhuara, si dhe përputhshmërinë e tyre me kërkesat e deklaruara. Janë këta persona që janë të detyruar të përshtaten shumë shpejt me kushte të ndryshme, përfshirë ato më të pafavorshmet për punë. Ata duhet të gjejnë një rrugëdalje nga situatat e vështira dhe të sigurojnë prodhimin e produkteve të cilësisë së deklaruar në kohën e duhur.

Lloji i dizajnit

Kjo strukturë projekti është veçanërisht e dobishme për ato lloje ndërmarrjesh, i gjithë aktiviteti i të cilave është i lidhur me një ose më shumë projekte. Në këtë rast, secila prej tyre ka gjithçka të nevojshme për të kryer funksionet e saj. Për shembull, mund të ketë disa departamente të kontabilitetit, departamente financiare, zyra projektimi, e kështu me radhë për secilin nga projektet veç e veç. Divizionet e mbetura, të cilat nuk përfshihen në asnjë nga grupet, ofrojnë funksione ekskluzivisht ndihmëse, megjithëse shumë të rëndësishme. Departamenti i personelit mund të jetë një dhe t'u përgjigjet aplikacioneve nga të gjithëndarjet. E tillë, për shembull, mund të jetë struktura e një projekti investimi. Është e natyrshme në përgjegjësinë e secilit prej punonjësve për rezultatin përfundimtar, menaxhimi shumë fleksibël dhe i paqartë dhe mungesa e veprimeve të rregulluara qartë për secilin punonjës. Struktura të tilla mund të ndryshojnë shumë shpejt profilin e tyre, t'u përgjigjen situatave jo standarde dhe të përmbushin porositë në kohën më të shkurtër të mundshme.

Ndarja dhe veçoritë

Të gjitha strukturat organizative të menaxhimit të projektit mund të ndahen me kusht në dy grupe të mëdha - mekanike dhe organike. I pari është një sistem funksional dhe i dyti është një sistem matricë. Dizajni përfshihet në të dyja kategoritë njëherësh, pasi është shumë fleksibël. Llojet mekanike të strukturave dallohen nga një vertikale e qartë e fuqisë, funksionet dhe veprimet e punonjësve të rregulluara rreptësisht, etj. Organike, përkundrazi, janë shumë të thjeshta, fleksibël dhe nuk kanë aftësinë t'i tregojnë qartë secilit punonjës se çfarë dhe si të bëjë. Të dyja opsionet janë të vlefshme. E para është më e përshtatshme për prodhimin e produkteve specifike. Për shembull, një makinë. Kur çdo punëtor kryen vetëm funksionet e tij, asgjë nuk do ta shpërqendrojë atë. Por për projekte më kreative, është më fitimprurëse përdorimi i një strukture matrice, pasi ndonjëherë është ndërveprimi "jonormal" midis punonjësve ai që jep rezultatin maksimal me koston më të ulët.

Krijimi

Struktura e planit të projektit është e vështirë për t'u hartuar, sepse i gjithë procesi i mëpasshëm i prodhimit varet nga ajo. Praktikishtështë e pamundur që në fazën fillestare të vendosen detyra të sakta dhe të identifikohen veprime specifike. Së pari ju duhet të zgjidhni formën e vetë strukturës. Ai duhet të korrespondojë me veçoritë e ndërveprimit midis të gjitha palëve të projektit, të përshtatet me përmbajtjen e tij dhe të punojë me sukses brenda mjedisit ekzistues të jashtëm. Struktura e menaxhimit të projektit zakonisht krijohet një herë në një kohë të gjatë, kështu që është më mirë të shpenzoni më shumë kohë për të dhe të merrni rezultatin më efektiv sesa ta ribëni vazhdimisht në të ardhmen e afërt. Faza tjetër është planifikimi i detajuar për situatën aktuale. Në fund mblidhen dokumentacion metodologjik, organizativ, referues dhe të tjerë të dobishëm për çdo fazë, departament apo grup punonjësish. Këtu përfshihen edhe stafi, përshkrimet e vendeve të punës, kërkesat për disponueshmërinë e specialistëve, si dhe aplikimi i gjithë kësaj brenda buxhetit të përgjithshëm të projektit.

Shpërndarja sipas fushave të përgjegjësisë

Siç u përmend më lart, struktura organizative e projektit bazohet në përgjegjësinë e të gjitha kategorive të punonjësve. Është logjike që sa më i lartë të jetë interesi personal i një punonjësi, aq më efektiv do të jetë procesi i përgjithshëm. Është e nevojshme t'u transmetohet të gjitha grupeve të njerëzve që marrin pjesë në projekt rëndësinë e veprimeve që ata kryejnë dhe ndikimin në rezultatin përfundimtar. Natyrisht, nuk duhet harruar përgjegjësinë. Është e nevojshme të shpjegohet se sa katastrofike do të jenë pasojat nëse një punonjës nuk arrin të kryejë funksionet e tij. Ju gjithashtu mund të caktoni shpërblime për punën e duhur dhe ndëshkime për gabimet. Të gjithë duhet ta dinë këtë dhe vetë informacioninduhet të jetë sa më e thjeshtë dhe e arritshme. Për shembull, diku në përshkrimin e punës do të shkruhet paqartë se nëse bravandreqësi Sidorov nuk punon siç duhet, ai do të ndëshkohet. Është joefikas. Duhet thënë drejtpërdrejt se detaji që ai bën duhet që të shkojë makina. Pa këtë, projekti do të dalë nga binarët dhe kompania do të pësojë një humbje prej 1 milion. Dhe vetëm ai do të jetë fajtor. Por nëse ky bravandreqës bën një pjesë më shumë në të njëjtën kohë, do të marrë një bonus në masën gjysmën e pagës. Gjithçka është e qartë, e kuptueshme dhe e arritshme. Ka një dënim dhe ka një shpërblim.

Veçoritë e hollësishme

Në shumicën e rasteve, veçanërisht kur përdoret një strukturë mekanike e punës së projektit, kërkohet detaje maksimale për çdo problem. Ju duhet të vazhdoni të ndani blloqe dhe elementë derisa të mos mbeten pjesë të pambuluara. Në disa raste, ky proces mund të ndodhë tashmë kur projekti fillon punën e tij, gjëja kryesore është që kjo të mos ndikojë në efikasitetin e përgjithshëm të punës. Por ka edhe ndërmarrje të tilla në të cilat vetëm mund të ndërhyjë një përshkrim i saktë i veprimeve dhe detaje maksimale. Kjo zakonisht vlen për ekipet krijuese. Për shembull, situata me krijimin e një loje kompjuterike u përshkrua më lart. Nëse jepni komanda të qarta për të gjithë punonjësit, produkti do të krijohet shpejt dhe me kosto minimale. Megjithatë, idetë e shkëlqyera ose komentet e mira nga të gjithë pjesëmarrësit e projektit do të shpërfillen, gjë që mund ta kthejë një lojë mediokre në një kryevepër të denjë për shumë çmime.

Rezultati

Në përgjithësi, struktura e projektit duhet të mendohet me aq detaje dhe saktësi sa kërkon procesi aktual i prodhimit. Është e pamundur të zbatohen norma dhe shembuj uniformë për absolutisht të gjitha ndërmarrjet pa përjashtim. Gjithmonë duhet të merrni parasysh shumë veçori dhe parametra që mund të mos jenë të dukshme për shumicën e punonjësve në fillim të një projekti, por mund të bëhen një problem i rëndësishëm më afër përfundimit të tij. Dhe gjëja kryesore që duhet mbajtur mend është se struktura e projektit nuk është një skemë e fiksuar fort. Mund dhe duhet të rafinohet, rafinohet dhe thellohet vazhdimisht. Vetëm në këtë mënyrë do të jetë e mundur të arrihet efikasiteti më i lartë në një kohë minimale dhe me shpenzime të vogla burimesh.